我们在做企业咨询的时候，老板们一提到改革，就觉得自己的组织结构需要调整，他们最关心的问题是：企业的组织结构应该怎么设计？在一些中小型企业里，老板想怎么设计就怎么设计。他想设立8个总经理，把自己的表弟都放进去，公司的结构最终就按照他的意愿定型。如果哪天老板认为公司经营不善，为节省成本他撤掉这8个总经理了，那么公司组织结构的改变就是伤筋动骨的了。一般设计组织架构的时候，我们最常见的做法就是，先把公司目前所有员工罗列出来，把人放进组织结构框图里。有时候框子还会变来变去，比如说品牌推广部门一下换到职能体系，一下搬到销售部门。然后这样的调动，经理们认为就是“组织再造”或者“组织变革”了。这些现象使得组织结构没有发挥应有的作用，反而成了管理的桎梏和内部利益分割的工具，这是百害无益的事情，必须纠正过来。公司应该设计多少个层级？我们首先把组织分为横向和纵向，然后需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线这4条线。其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。横向设计界定了如何沟通，如何控制公司资源。纵向的设计则考虑两个问题：第一是考虑设计几个层级遵循的原则是，看自己公司需要考核几个点，只要是考核的点，就需要设计一个层级。例如，如果你的公司需要考核总监、经理、主管，那么公司的组织架构纵向就有三层，如果你的公司设置的指标主要是考核经理的，那么你的公司就只有两层的纵向关系。第二个是公司的主营业务是什么。对于第二个问题，设计的原则是以公司的主营业务为标准。比如我们是一家咨询公司，那么我们的主业务线就是总经理对着销售系统其它都属于辅助线；如果是制造业的公司，那么总经理对应的就是制造系统，销售部门在这时候则成了辅助部门。我们再来说横向安排，设计的原则是，根据职能需求来决定，管理越简洁越好，部门不需设立太多。我们要遵循一个原则，所有管理都是为经营服务的，因此职能部门不能拥有权力，可以提供专业指导和服务，因为职能部门并没有承担经营责任。那么在设计组织结构的时候，我们应该遵循哪些原则呢？我们认为有四个：第一，指挥统一。一位员工只能有一个直接上司。第二个原则：控制幅度。每个管理者的精力是有限的，一般一位管理最合适的人数的五个人左右，每个人能够管理的跨度，并且越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小。第三个原则：分工。我们把纵向称为职权线，因此在这条线上，必须保证承担绩效的人权力最大，而不是职位高的人权力最大。纵向分工就是确保承担绩效的人权力最大，与总经理的距离最近。横向的分工是资源线，公司所有资源都会在这条线上分配。很多人都认为职能部门要细分，因为行政杂事比较多，其实职能部门是要专业而不是细分。第四个原则：部门化。必须把做同一件事情的人分到一个部门，比如同样是做设计的员工，每个部门都配有一个，资源就会被分解掉，也就会浪费掉。组织结构的核心是分责、分权，所以我们在设计组织结构的时候，纵向分工职位最好大于横向分工，必须要让职能部门为一线部门服务。
