白癜风哪个医院治疗好 https://disease.39.net/yldt/bjzkbdfyy/编者按1月3日，“慧保天下保险大会——穿越周期、韧性前行”在上海举行，在上午主题为“分化·市场基本盘”的主旨演讲环节，波士顿咨询全球合伙人兼董事总经理胡莹从全球视野下保险公司的中台组织架构改革趋势出发，讲述了她对于现阶段保险市场基本面的观察。她指出，面对一个极度分化和多元的市场，险企的组织要变得更加敏捷，前台、中台和后台需要更加协调，保险公司心态也要更加开放。原来，前台做成型产品的销售；中台做原材料的处理；后台是人、财、风控等。未来，前台做的事情更多了，原来中台的职能被移到前台，我们的战略、品牌和行政也会走向前台，中台的核心则是服务前台。未来，可能除了前台就是中台，后台将不复存在。下文根据胡莹的现场发言实录整理：波士顿咨询全球合伙人兼董事总经理胡莹各位新年好！去年和各位见面是在慧保天下保险大会，很高兴今年和大家再次见面。今天我要蹭一下热点，讲一讲“中台”这个话题，但是我不是技术人员，所以不会从技术的角度讲中台，而是从组织的角度讲中台。面对当下复杂多变的分化环境，组织架构调整是解决方案之一，接下来我跟大家分享的是如何从组织架构看中台，怎样打造中台。01世界围绕挑战来组织，保险公司管理者当前面临组织、队伍、服务和科技四重挑战过去一年，我在和保险公司高管交流的过程中发现，大家普遍反应一个“难”字，具体难在哪里？我总结为以下几个方面。第一，组织。在公司人员结构发生改变，大家或多或少会在组织调整后的几年里觉得不顺畅。例如，无论财产险公司还是人身险公司，很多指令从总部逐级执行到分支机构，最后传导到真正的作战单元时，会存在意志的层层消减。而且以前台为核心，前台与中后台的配合极不顺畅，如果前台太强势，中台会变得非常被动，而当中台过于强势，管得太多时，前台又被管死了，所以在组织上，大家会觉得前台、中台及后台的协同不足。第二，队伍。在人身险公司，“洗人头”式的人海增员模式遭遇瓶颈，队伍的留存和质量无法突破，与此同时，公司的组织流程并没有得到明显地提升，大家都在思考增员的人海模式是否已经到头？第三，服务。“打造服务生态，提供解决方案”这一构想已经不是首次提出，但是到目前为止，我们看到行业内真正让消费者有口皆碑的保险服务寥寥无几，大部分服务还停留在以咨询、理赔、保全、柜面等基础性的客户营销服务上，“产品+服务”经营能力普遍缺乏，存在增值服务空心化的现象。第四，科技。科技是第一生产力，我们都意识到需要科技来赋能，但是在当下的保险行业中，除极个别企业在某些领域通过科技带来了一定生产力的释放和效能的提升外，大部分公司的IT部门大都定位为后台支持部门，被动接受业务需求，科技为业务带来的实际效能提升有限。我们看到，很多公司都在搞科技创新，各个部门都在进行诸多尝试，表面来看各领域创新百花齐放，但是中间也存在大量的浪费。02四重挑战背后：客户的底层逻辑正悄然生变，外部市场日趋分化为何这么难？其中有内部的原因，但更多是外部市场变化带来的。下面我用两张极具视觉冲击的图片给大家直观地展示现在市场的变化。第一张图片从左到右展示了服饰文化的时代变迁。在我记忆中，20世纪80、90年代的年轻人喜欢穿喇叭裤溜旱冰，那时流行健美裤。但是现在大街上，人们的服饰变得更加多元，有嘻哈、朋克、动漫和汉服等风格，大家都试图通过不同的穿衣方式展示自己的个性，毫无疑问，时尚在多元绽放。第二张图展示了玩具的时代变化。小时候，我们的玩具种类屈指可数，洋娃娃基本都长一个样，玩具小汽车就几款。而现在孩子的玩具一应俱全，且不论他们玩具的数量和种类，我想讲的是一个“双十一”现象，现在稳居“双十一”玩具销量排行榜第一的不再是乐高或进口玩具，而是诞生在中国的盲盒。这个玩具的受众从儿童到青年，除了具有收藏的价值还有治愈的功能，令不少90后、00后都为之着迷，他们收藏盲盒能够带来情绪上的安抚，一整墙收集的潮玩，在年轻人眼中就是“补充灵魂完整性的一块墙皮”。我想阐述的观点是——现在用户变得更多元了。很多人说保险产品高度同质化，很难再有突破的空间。试问在盲盒产生之前，玩具的竞争白热化吗？相信这是肯定的，但是后来泡泡玛特和盲盒异军突起。其实，在中国不断有新需求的客群涌现，而且这种需求是不断变化的。所以，不存在产品同质化一说。我认为，只要对客群的研究足够彻底，我们的产品和服务一定能够在某个地方打动他。比如像盲盒，如果我们的产品能够安抚这些年轻人，帮助他们面对未来的不确定性，能够让他们参与到和风险博弈的游戏中来，我们就有很多潜在的发展和探索空间。当下，我们面对的是一个极度分化和多元的市场。提起国内市场发展大家必谈规模，而在国外，例如欧洲则专注于小而美的市场。我认为中国有很多细分的客群，背后的规模其实相当庞大，我在一些项目中做过相关统计，一些细分市场的客群甚至能抵上欧洲一个国家的市场规模。03前台被重新定义，中台进入焦点，保险公司的组织需要敏捷、协调和开放应对这样一个多元且大规模的市场，我们面临哪些挑战？这需要我们的组织变得更加敏捷，前台、中台和后台需要更加协调，保险公司的心态也要更加开放。如何理解敏捷？敏捷不仅仅是一种组织形式，更是一种工作方式。原来保险公司的指令都是从上至下传达，管理层就是企业的大脑，但是未来一个大脑是远远不够的，可能更多的动力来自于底层，来自最接近市场的层面，这是敏捷的含义。何谓协调？既然这么多的客群需要服务，未来不同的销售渠道会有诸多不同的产品和服务，怎样把它们协调起来，那时的管理比现在下几个指标到几十家分公司还困难。在未来的敏捷环境下，总部的日子一定不好过，你可能面对上千的敏捷团队，上面有成千上万不同的需求。现在提到的很多热词，例如生态型组织、敏捷组织、无经理组织，其根本是企业从现在的链条模式变为两极驱动模式，两极驱动既是从头部驱动也是从底端驱动。有本书叫《无序》，讲的是互联网精神。其实，大自然中的一个蜂群，不用蜂王告诉蜜蜂去哪采蜜，蜜源都是蜜蜂自己发现的。我想表述的是，中台因为前台被重新定义而进入焦点。原来，老前台负责成型产品的销售；老中台负责材料的处理、组建的生产和组装，并把产品交付给前台；老后台意味着人、财、风控、战略、行政和品牌等。未来，新前台负责的事情会越来越多，比如需求分析、组装和销售，原来中台及后台负责的一部分职能会被移到前台，例如战略、行政及品牌也会走向前台；新中台的核心目的是服务前台，负责确定和生产最小化的公共组件，并汇集和处理信息；未来后台将不复存在，除了前台就是中台。需要澄清的是，刚才所谓的前台也可称为敏捷前端或敏捷小组。敏捷小组组成更重要的工作方式，大家在敏捷团队里可以看到各种各样的组合，他们在最短的时间内给出产品原型，并且进行快速的更新迭代。中台则是以上工作方式背后一种新型的能力共享模式，既有数据、信息、技术和业务的共享，也有设计界面、理念和方法的共享。其实，组织没有一个绝对的答案，大家在架构组织时要考虑以下几个问题。第一，机构的定位和职能是不是应该有所改变，哪些管理指令可以直达最小的作业单元？第二，在组织敏捷前端时，除地域、渠道的维度之外，是否允许从新的维度发起前端团队？第三，改变从哪开始？行业有多种形式的敏捷做法，有些公司内设创投基金，先在内部部分敏捷，也有公司一步到位，整个公司全部敏捷，这都是基于公司大小做出的不同选择。在文化机制的改变方面，基于问题的复杂度和对风险的承受度，我们需要从两个方面来考虑，一是数量众多且规模较小的自主性前端，如何管理和授权？如果一个企业惧怕风险和试错，那敏捷是不能成功的，一定要有相应的配套，授权众多的敏捷前端相应的管理权。二是采用什么机制来实现资源的配置及风控投入的有效性？不能让敏捷无序，如果这种投入是无效的，还要有一个机制及时把它停止。此外，在敏捷转型的过程当中要大胆地启用年轻人。最后，我用一句话作为今天主旨发言的结束语——世界已经不再按照领域来划分。所以，大家不要再认为我只负责风控，我只管品牌，我仅仅专注于技术的，或者我只管理后台，世界是围绕挑战来组织，让我们针对当前的挑战重新思考组织的构建。谢谢大家！红海厮杀还是蓝海浩瀚？人保华山三问健康险，支招专业公司突围、搭建靠谱生态圈横琴人寿兰亚东：保险业2.0时代趋近极限，行业需要分化探寻各自蓝海从销售到服务再到管理，详解保险业发展三重境界，他说当下企业发展应着眼这四大逻辑产险业三期叠加，太保产险顾越称险企须重塑组织架构，从“公路模式”切换至“越野模式”大地保险陈勇：构建两个中台一个平台，科技创新助力公司转型发展从“人海战术+产品运作”到“队伍建设+客户经营”，徐敬惠说这些底层能力决定了险企未来增长20年代的第一场行业聚会，预见，+保险人说了这些大趋势和关键词END
