在市场竞争的洪流中，企业经营如逆水行舟不进则退。在企业运营管理的过程中，“组织绩效”是战略目标落地的执行手段、是促进公司整体目标达成的重要抓手、是员工绩效管理的前提条件，可以说是上接战略、下承业绩的关键一环。
经典的组织绩效管理模型经历了从MBO（目标管理）、到BSC（平衡记分卡）的发展，再到当下流行的BLM（业务领导力模型），都提供了组织绩效目标分解的良好模板。但我们在咨询实践中发现，无论采用何种模型，组织绩效管理把握好“目标分解-转换指标-目标值设定”的步骤及要点，就能使组织绩效考核这柄利剑发挥战略指导经营、目标层层落地的作用。让我们通过某装备制造企业（Y公司）组织绩效考核改革实践案例来看组织考核设计。
一、现状与问题Y公司是某军工类央企下属二级单位；是一家研-产-销一体化装备制造企业；产品类型具有小批量、多批次、定制化的特点。该企业历史悠久，组织绩效管理方面还保留着以“生产经营计划”为主线的管理机制，经诊断发现其在组织绩效管理方面存在如下几个问题：
考核不充分：企业根据部门类别将部门分为3类，分别为一线部门，与生产经营关联最紧密的研、产、销部门；二线部门，对生产经营有直接支持作用的部门，如生产管理部、采购、质量、设备等部门；以及管理部门，即其他的职能部门。而其中仅对一线、二线部门考核，而不考核职能管理部门。
导向有偏差：对上述一线、二线部门的绩效考核指标中，均有“产值”、“工业增加值”指标；对于采购、设备等部门而言，考核产值和工业增加值是比较牵强的，因为通过该部门的履职无法直接促进产值提升；而对于质量部门而言考核产值类指标则是明显的导向有误，质量部门作为质量控制单位应与制造部门形成相互制约，如果对质量部门考核产值指标，则会造成过于宽松的质量放行，不利于整个公司的质量管理和质量提升。
上下级指标两张皮：由于该企业未形成系统的目标分解体系，企业承接上级集团的考核指标与企业对部门的组织考核指标之间存在“两张皮”的现象。例如“利润”指标分解不下去，没有任何部门对利润指标负责并考核；又例如“研发经费”“安全生产经费”等指标没有落实到部门，导致专业部门花费无计划，最终依靠财务部门用账务处理的方式达成指标等乱象。
目标不现实：绩效目标设置过高，经分析企业历年营收、产值指标达成率均不足60%；过高的绩效目标会造成员工为达成业绩不顾风险突破规则，或缺乏干劲的负面心态。长此以往不利于企业真正的业绩提升。
二、解决方案01、自上而下的目标分解
组织绩效管理分为公司级和部门级两个层次，公司目标一般来源于战略目标分解为年度经营计划、以及上级单位考核；部门目标一方面是公司绩效目标分解而来，另一方面是部门的关键职责、流程、制度提取而来。厘清两级组织绩效考核的关系后，我们建议公司级绩效目标分解这个环节不要省略，因为上级单位下达的指标主要以财务指标为主，而不能覆盖企业年度经营管理的所有重点工作。绩效目标分解工具可以用上文提到的BSC平衡记分卡，从财务、客户、内部管理、学习成长四个维度进行分解；并采用目标分解矩阵的方式将目标分配到责任部门。
首先来看绩效目标分解，无论采用哪种模型，都需要注意的是我们在做目标分解不是为了把模板填满，而且借助模型工具，找到绩效目标之间的关联关系，同时也是指标之间的支撑关系。组织绩效管理部门一定要了解企业经营的内在逻辑以及企业现存的问题、改进方向，所谓绩效管理的“指挥棒”作用也就在于此，即需要管理什么、激励什么，就考核什么。切不可因为回避企业内部矛盾，而只选取容易达成的、无关紧要的指标。
例如对于Y企业而言，长期以来不重视合同评审、缺乏有效的目标成本管理机制，为满足营收目标从市场上不加选择地获取订单、甚至低价中标，最终导致项目预算阶段是赚钱的，而最终经营结果为亏损。针对Y企业现状，“提升利润”目标向下分解就应该分解为：加强合同评审、建立目标成本管理机制。而对于不同企业目标之间的分解-支撑关系是不尽相同的，例如有些企业为提升利润应调整客户结构、而有些企业更侧重设计降本等等。
目标分解矩阵是将绩效目标分解到各个部门的工具，企业中没有任何一个目标是通过某一个部门一己之力能够达成的，但在绩效目标分解中需要注意，我们应按部门职责为每一项目标找到唯一的主责部门。同样以“利润”目标为例，Y企业既往的考核习惯是将利润指标下到财务部或生产管理部头上，这显然是不合理的，一般认为利润目标仍是销售部门的主要职责目标，而生产、采购、研发等部门可以作为支持部门，考核成本控制类指标。
完成目标分解矩阵，就可以清晰直观地看出公司目标分解到部门的情况，由于公司级目标只