引言：理想汽车作为新势力车企中的佼佼者，其迅速发展离不开创始人李想的管理理念和方法，那么他在管理领域做对了什么？随着公司规模壮大，实施矩阵式组织变革又是为什么？
管理案例
知识分享
一、变革目标与背景
理想汽车IPO是一个较大的转折点，企业也开始进入了快速发展阶段，创始人李想一方面忙着招兵买马扩充团队以支撑业务发展，另一方面也启动了智能驾驶功能自研，以期在长期发展中不至于受制于人，同时也能有效的实现降本增效、增加企业的核心竞争力。
在新的发展阶段，李想期待能够实现年收入千亿的规模，这需要相应的组织体系支撑，实施组织变革迫在眉睫，矩阵式组织结构正是承接理想汽车转型发展的最佳选择。
理想汽车自实施IPD管理之后，提出了到年销量达万台的战略目标，为有效整合资源、顺应公司转型发展需求，顺利实施IPD管理机制，理想汽车着力实施矩阵式组织结构变革。
二、理想汽车的矩阵式组织结构变革实施策略
想汽车实施矩阵式结构变革的关键策略大致可概括为概念引入、试点推行、全面推行并任命关键责任人、关键策略对标、关键策略制定实施。
关键举措一：前期试点，以点带面逐渐展开。
理想汽车并没有像许多公司那样一次性在公司范围内全面实施改革，而是选择了一个相对聪明的办法，先期引入IDP方法和概念，利用1-2年的时间在公司内进行试点推行，发现问题并及时纠错，探索最佳的实践方式。
理想汽车自年开始试运行IPD管理机制，打通产品规划、产品设计与定义、产品制造、产品营销与推广等环节，并结合公司战略管理基本流程，认真定义每一个节点流程，围绕“超越用户的需求，打造最卓越的产品和服务”的价值理念，以创造价值为导向、流程为血脉，改善产品管理和内部运营。
理想汽车矩阵式组织变革1.0
关键举措二：高管带队，身体力行全力以赴。
理想汽车进行矩阵式组织变革的关键点在于有以李想为主要牵头人的高管团队组织实施，创始人李想认为矩阵式组织是实施全流程质量管理的保障，并身体力行全力推进变革。这在较大程度上减少了变革阻力，树立了变革榜样。年初，在经历过前期试运行后，李想开始大刀阔斧在全公司范围内推进矩阵式组织变革，任命关键牵头管理干部，责任到人，并且把改革内容与预期效果列入了自己的年度OKR中。
关键举措三：专家引入，前瞻设计保障质量。
为有效设计变革方案，理清变革思路，理想汽车从实施IPD流程时便采用“两条腿”的方式，一是全面的领先经验对标，开始学习华为的产品集成开发管理经验；二是引入行业内顶尖的咨询团队入场，设计符合企业实际的方案并辅导落地。