中科白癜风医院怎么样 https://m-mip.39.net/disease/mipso_5154120.html今天我们来聊聊网络营销体系的组织架构，一个比较大的问题，这问题看起来挺复杂，其实如果想明白了，也挺简单，我的理解基本是两个词：层级、分工。层级是结构、分工是细节。层级一般有集团、片区或产品线、城市、分公司，分工这里我们主要探讨推广部、客服部、销售部，接下来我们以不同规模的公司情况进行设计，欢迎大家一起来探讨。一、没有分公司这种情况最简单，网络部、客服部、销售部，各司其职，有个总负责人就可以了。二、1个地区多家分公司销售部基本都是分公司各自设立，其他面临两个选择：分公司各自单独设立网络部、客服部，或者整体统一设立网络部、客服部。比较一下，各自设立网络部、客服部，虽然有机会实现精细化管理，但整体而言，管理难度增大、人力成本增高、同城内耗加重；如果统一设立网络部、客服部，管理难度较小、人力成本降低、内耗更是几乎消失。所以整体建议，同城多家分公司的情况下，网络部和客服部统一管理，销售部各家分公司单独设立。咨询线索量，按各分公司的项目及任务量进行分配。如果担心内部竞争不足或精细化程度不够，可以在部门内设立分组PK或者分管不同项目等方式，但总体依然是统一管理。三、多个地区多家分公司这时主要是两个方向的选择考虑：放权管理或集权管理。放权的做法就是，集团主要负责统筹、审批、协调，以及少量广告投放，例如品牌专区此类总体投放的渠道或者一些新渠道的测试工作由集团完成。其他具体推广、客服、销售工作，由地区自己负责。集权的做法就是，集团负责主要的推广及客服工作，各地区只负责销售工作。由于咨询线索量都抓在集团手上，所以对地区的约束力很强。两种架构孰优孰劣，暂时无法给出结论，但我看到的情况是，放权的架构逐渐向集权的架构调整，用更少更优秀的人做同样的活，却完成的更好。二三线地区优秀人才难以招聘，集权管理一般总部都设立在大都市，人才招聘难的问题也可以得到解决，毕竟大都市人才数量相对多一些。无论集权和放权，建议增加一个集团支持部门，对新筹备或做的差的分公司，进行业务支持及培训。四、联想控股的结构分享这就是联想控股的结构联想控股是怎么盈利的？分成了两块：一块称为“财务投资”，一块称为“战略投资”。财务投资是天使投资、VC和PE投资，以取得财务回报为主。战略投资，比如联想集团等，我们占大股或者控股，则不是为了将来通过退出取得财务回报，而是希望能够长期持有，使得企业不断发展，从而取得盈利，这称为战略投资。联想集团是我们以前一直做的业务，应该说是战略投资里面的老大哥，后面几个领域（包括金融服务、创新消费与服务、农业与食品和新材料）是这几年成立起来的。联想集团整个的收入，占我们控股收入的接近90%，资产接近50%，盈利大概在10%。这是联想控股的结构。这是联想控股发展的时间表年联想成立，以电脑起家，到年，正是联想集团往高走的一个最辉煌的时候。大家知道，年、年的时候，国外的电脑进入中国以后，中国的本土电脑，像长城等，被外国的电脑打得溃不成军。联想集团当时跟人家比就是小舢板和航空母舰的对比，到后来真的打赢了他们，确实不是靠了国家什么特殊的帮助。直接融资是对实体经济最好的支撑下面说说关于直接融资，确实对于中国经济发展作用极为巨大，特别是创业和创新。第一，今天在引领中国经济的几个企业，甚至影响人们生活、社会形态的企业，都是创新型的企业，他们都是从最小的企业做起来的。在做起来以后，确实是靠投资把它们撑起来，然后再去大规模地创新，这样能够撑得住。像BAT三家都是属于这样的企业。近年还有大量高科技型的创新型的企业，实际上是需要直接融资的方式去发展的，这是一个例子。第二，关于传统行业，真的要想进行供给侧的改造、大规模的调整的话，实际上是需要资金的。这个资金的来源，如果从银行去借，企业本身财务的成本压力将会非常巨大，要想做得好，就应该在股市或者用其他直接融资的方式得到资金。这方面已经有很多很多例子，我就不再多说了。我只想说明，直接融资确确实实对实体经济有很大帮助，在十九大文件和金融会议里面也谈到了，我们自己也有切身体会。年左右，联想的电脑业务已经稳居中国第一位，占市场的30%左右，二三四名加起来也不如我们多，然而从那个时候，我就已经开始部署进入到新的领域了。这样的部署基于两个想法，其中一个相当主要的想法，就是我年做电脑的时候，电脑品牌在全球大概有上万家，最大的一家是IBM，后面有康柏、HP等等，到了年前后，绝大部分都没有了。在高科技领域，如果想要总保持领先，确确实实是要冒很大风险的。价值创造是什么意思？好比原来是一个陶器，经过你的再次加工，变成瓷器了，这个东西本身价值增加了，这叫价值创造。价格实现呢？比如说原来是一个陶器，出产在景德镇，但是你挪到北京，价格卖得更好，这个叫价格实现。比如说同样的企业，上市前和上市后赚的差价，这个算价格实现。因此，必须要在另一个领域，或者在多元化领域，要有生存的资本，这样也才能保证原来的高科技业务敢于往前闯。于是我们在年创办了君联资本的VC业务，第一期基金是我们自己的钱，大概万美元，这也是联想控股成立的第一个投资公司。到了年，有了三年经验，又创建了弘毅投资（PE）。年创办了联想之星（创业培训和天使投资）。年、年开始，开始进入战略投资业务，逐步形成了“双轮驱动”的业务模式，不仅在做财务性投资，而且准备在若干行业里面有我们自己形成的产业和行业。价值创造就是帮助这个企业的业务提升，做得更好，对我们来说，价值创造永远是最根本的。因为股市会有高有低，不是风平浪静，但是你只要是好企业，价值不断创造，金子才会永远发光，这是我们坚定不移的一个信念。如何实现价值创造呢？做投资的强调四件事：融、投、管、退。融就是融资；投就是要投好的企业；管就是帮助那些被投企业管理，我们把这个“管”改成“帮”；退是退出，卖出去，把资金退出来。投得好和帮得好属于价值创造里面的核心内容。我们都这么认为，假如“投”得不好，“帮”起来将会非常困难。所以，投得好是非常重要的一个前提。最后又回到联想控股
