我是卓言，我们一起终身学习，第天。
每天一本书，今天我们来读《非盈利组织的管理》（下）
关于作者
彼得·德鲁克，被公认为“现代管理学之父”。
关于本书
本书出版于年，是德鲁克在晚年的一部重要作品。德鲁克指出，和企业相比，非营利组织面临着一些特殊的管理难题，这对管理者提出了更高的要求。反过来看，非营利组织的管理实践，也能给企业管理者带来新的启示。
核心内容
非营利组织的一个难题，是如何管理好利益相关者群体，包括志愿者、捐赠者、由外部人士组成的董事会等。
非盈利组织确定了行动目标，接下来就是执行了。企业执行目标很大程度上依靠两点：一是通过层级制组织从上到下发布命令，二是通过金钱和职位晋升来对员工进行激励。但是，很多非营利组织的主要“雇员”是不领一分钱的志愿者，来去自由，该怎样管理和激励他们呢？除了要管理志愿者，非营利组织还要管理好其他的利益相关者群体，像捐赠者、由外部人士组成的董事会，等等。这就是非营利组织面临的又一个难题，如何管理好这些利益相关者群体。
先来说志愿者。像慈善机构、教堂这类非营利组织，往往全职人员非常少，组织的日常运作几乎完全依赖志愿者。比如，美国“女童子军”不领薪水的志愿者人数是全职员工的倍。德鲁克所熟悉的一个教堂，几乎没有什么领取薪水的职员，而是用上千名志愿者管理着1.2万名信众。教堂甚至用6名不领薪水的志愿者，来替代了一位领薪水的全职牧师的工作。
志愿者的优势在于具有热情和奉献精神，但志愿者也有短板，最常见的问题是经验不足和难以持之以恒。那么，该怎样对志愿者进行有效管理呢？你可能会想，人家是自愿来服务的，又没拿钱，经验也不足，那么，对志愿者的要求是不是应该比对全职员工的要求要低一些，才能留住他们呢？错了。
德鲁克认为，对志愿者的要求不能有丝毫降低。正是因为志愿者是不领取薪水的，他们来工作不是为了获得报酬，而是为了实现自我价值和自我发展。如果你对他们的工作要求马马虎虎，志愿者来了只是在混时间，看不出工作的价值和成果，那显然是留不住人的。事实上，对新手也必须严格要求，让他们肩负起责任。如果有不能胜任的情况，就考虑转岗；如果转岗后仍然不能胜任，则应该谢绝他的志愿服务，不要碍于情面而不好意思。
研究表明，一个组织对它的成员要求越严格，组织本身对成员越有吸引力。最典型的例子是美国海军陆战队。从年代后期开始，美国军方就面临兵源不足的难题。美国军方想了各种办法来吸引年轻人入伍，比如提升士兵待遇、增加士兵与家人团聚的时间等等，但效果却并不理想。
这时候，美国海军陆战队独辟蹊径，反其道而行之。他们用更苛刻、更严厉的方式来训练新兵，比如连续54小时实弹演习、长途行军、剥夺睡眠等等。新兵必须通过一系列极为严酷的考验，才能被授予海军陆战队徽章，成为正式队员。结果，美国海军陆战队被认为是一个只有卓越者才能参加的组织，对年轻人非常有吸引力，报名人数大增。
可以看到，非营利组织想要对志愿者有持续的吸引力，必须对志愿者的工作高标准、严要求。只有这样，志愿者才能够获得成长，组织才能够取得绩效。当然，与此同时，非营利组织要为志愿者提供系统的培训方案，给他们宝贵的学习机会，加速他们的成长。
说完了志愿者，再来看另一个重要的利益相关者群体，就是捐赠者。过去，一家非营利组织依靠少数几个富翁的捐赠就可以维持下去，但现在不同了。随着非营利组织需要的资金规模越来越大，只靠几个富翁是不够的，必须走群众路线，发动广大热心民众来捐款捐物。
这就带来了两个问题：第一，要说服很多人捐钱显然比说服几个人捐钱要困难得多，需要耗费大量的精力和资源。很多非营利组织的领导人把募集资金作为自己的首要任务，到处奔走、托钵化缘，以至于都没有时间去实践组织的真正使命，这显然是本末倒置了。而且，在募资竞争越来越激烈的情况下，非营利组织每争取一个新的捐赠者，都要付出巨大的成本，甚至为募捐投入的费用超过了所获得的捐赠资金。
第二，当托钵化缘的慈善机构多了，民众的同情心也变得逐渐疲乏了。这个世界上每天发生这么多灾难，对揪心的悲惨故事听多了，大家也就产生了免疫，变得无动于衷了。据估计，美国社区里每天都会有3~5批人上门去募捐，民众很难不产生抵触情绪。
对此，德鲁克深有体会。他作为慈善事业的热心支持者，曾多次亲自挨家挨户去敲门，笨嘴笨舌地说：“您知道有多少婴儿正在濒临死亡吗？请发发慈悲吧！”结果很多人对他说：“快告诉你您想要多少钱，我正在看电视呢。”接着给德鲁克2美元把他打发走。后来德鲁克得出教训：如果星期天下午正在热播职业足球赛，就不要去敲门募资。
面对这些募资难题，该怎么办呢？德鲁克给出的答案是，要学会管理你的捐赠者。现在，很多非营利组织把“基金募集”（fundraising）改称为“基金发展”（funddevelopment），这不仅仅是称呼的改变，更是观念的改变。非营利组织已经意识到了，要把捐赠者从一次性的施舍人，变成组织的长期支持者，这就要求对捐赠者群体进行精细培育和管理。
德鲁克说，他所知道的管理捐赠群体最成功的案例，是他的工作单位所属的波莫纳学院。这所学院位于南加州地区，早在20世纪20年代，学院院长就意识到，南加州的人口会快速增长，学院也必须随之扩大。但是，经费从哪里来呢？学院院长亲自在当地创办了几家新企业，并亲自经营了好几年，直到企业开始赚钱。
然后，院长挑选了一个最优秀的毕业生，把企业全部移交给他，还给了他一万美元，对他说：“这些都是你的了，你去经营吧！如果成功了，这些都不必还，但你要记住我们的学院。”就这样，学院一直尽最大努力帮助毕业生们取得成功。20年之后，学院拥有了一个非常庞大的长期捐赠群体，每年能获得校友们的大量捐赠。
当然，这个例子比较特殊，毕业生和母校拥有天然的情感联系。一般的慈善机构又该如何与它的捐赠者建立起长期联系呢？尤其是考虑到，有的捐赠者是确实关心这个组织的使命和发展的，愿意与组织保持长期联系；而有的捐赠者只是迫于社会压力，或者仅仅是为了不被打扰而捐钱。
绝大多数的慈善机构对这两类捐赠者不加区分，一味地派人上门或寄募捐信狂轰乱炸。有一个叫做“微笑列车”的慈善机构却做了不一样的尝试。这是一家为兔唇儿童做免费手术的组织，他们在给陌生群体发出的募捐信中，附了一张回复卡，里面有三个选项：
选项A：这是我唯一的捐赠。请寄给我一张报税凭据，不要再找我募捐。
选项B：我希望微笑列车每年只给我寄两封信。请尊重我限制收信数量的意愿。
选项C：请照常给我寄信，让我知道微笑列车对唇裂、腭裂患者治疗的进展。
这看上去并不起眼的一个策略，却有立竿见影的效果：收到这种募捐信的人群，首次捐款的概率比以往高出了一倍，平均捐款额度也更多，总筹款金额比以往增多了将近50%。是因为绝大多数人想尽快摆脱骚扰，所以捐赠更多吗？并不是。实际情况是，只有三分之一的收信人选择了A，也就是“一次了结”，而大多数的捐赠者希望继续和微笑列车保持联系。
这种策略的成功之处在于，它改变了慈善机构与捐赠者之间的关系。对捐赠者而言，他不再是被迫捐钱，而是感觉自己掌握了主动权。特别是那些选择了继续保持联系的捐赠者，他们大概率会再次捐款，而且捐款金额也会不断增长。这在心理学上被叫做“承诺和一致”原理。
对慈善机构而言，回复信自动筛选出了那些希望“一次了结”的捐赠者，慈善机构就不必在这些人身上浪费时间，而把主要精力放在那些真正关心组织发展的捐赠者身上，着力把他们培养成长期的捐赠群体。方法包括：定期给他们寄送组织资料，邀请他们参加各种活动，呈递年度报告，向他们说明你计划用他们的钱做什么事情，这些钱发挥了什么效果，等等。经验表明，及时反馈能够让捐赠者更理解组织的事业，也更愿意付出更多的支持。
在长期捐赠群体中，还有一类特殊的人，就是非营利组织的董事会成员，这也是非营利组织的第三类利益相关者。非营利组织的董事都是外部的成功人士，他们本身是慷慨的捐赠者，同时也积极利用自己的能量为组织募集资金。而且，很多董事是社会名流，起着对外宣传组织的形象代言人作用。他们本身还具有法律、商业、管理等专业技能，是非营利组织不用付费的高级顾问。
董事们这么厉害，肯定每个非营利组织都在积极建设自己的董事会吧？让人大跌眼镜的是，实际情况却不是这样。很多非营利组织的CEO尽量减少与董事会的联系，最好什么也别让董事会知道。为什么呢？因为他们认为那些挑剔的董事们总是对组织的工作指手画脚，有时候甚至阻碍变革。所以，董事会越弱越好。
德鲁克指出，这是一种错误的倾向。一个强大的董事会可以帮助组织更好地发展，而一个弱董事会不利于组织取得绩效。这些成功人士既然把时间和金钱捐给了组织，那肯定会对这个组织的工作提出高要求。那么，CEO要怎样处理董事们“干涉内政”的问题呢？
其实，CEO应该反思自己的工作思路。很多CEO往往是先做完了决策，然后再来向董事会“推销”你的决策，这样大概率是会遭到董事们的反对的。这方面要向日本人学习。日本人在做决策之前，会不厌其烦地咨询每个组织成员的意见，尤其是重要成员和具体实施决策的成员，再根据不同的意见来综合做决策。这样一来，虽然决策的过程很慢，但决策一旦做出，组织的所有成员都能理解，CEO就不用再花时间去“推销”你的决策了。
举个例子。德鲁克就在一家博物馆担任董事，董事们因为对博物馆的经营理念不同而激烈争吵。一派认为应该新建场馆，走面向公众的大型博物馆路线，而另一派认为应该走“少而精”的精品收藏路线。这看起来是不可调和的“路线之争”，但讨论到最后大家发现，其实没必要上纲上线，他们真正要解决的，是下一笔资金要怎么使用才能产生最大效益的问题。这样一来，最后无论怎么决策，大家都能够理解了。
这本书虽然讲的是非营利组织的管理，但其实也值得企业管理者学习借鉴。传统企业中严格的层级制正在消失，薪酬也并不是员工选择一家公司的最重要理由。这时候，企业更需要向非营利组织学习，以使命为核心来驱动组织前进。
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