（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
经营是战略的承接，更是对业务转型和业务升级任务的一级落实。
组织化经营，是一个企业经营层次从个体经营、部门经营、业务单位经营，向公司经营、集团经营的能级提升，是高质量发展的重要实践领域。常见的“战略+经营”型集团总部定位、“总对总”营销模式等做法，其发展和竞争本质即是提高经营能级、构建组织化经营优势——相比之下，创新发展作为一类高级发展模式更须建立在组织化经营模式基础上。
下面通过某设计研究院的一段改革发展历程，揭示其组织化经营模式随环境变化所产生的优势，及这种“原生优势”所潜藏的危机与改革方向。
无意中保留的“组织化经营模式”成重要竞争优势
该勘察设计研究院年成立，传统上从事岩土工程勘察、检测和试验、工程测量等业务，后来还发展了岩土工程施工业务。年以前，发展状况一直不太好；年后该院发展明显加快，而同在西北地区、被同行称为“四大家”、“五大家”的其它勘察院却尽显颓势。
是何原因？从竞争对手发展现状看，该院的发展并非简单因市场需求增加，而是与其自身有关。这种情况下可导致其取得较大发展的内因主要有两个：一是经营效率提高，二是竞争优势加强。
结合该设计研究院来说，其经营效率相对年转制之前是提高了，但现在所采用的一些做法，如划小利益主体、经营权下放、模拟二级法人运行等，恰恰是那些衰落的勘察院一直以来的做法。那为什么该院可借此取得很大发展，其它院却不能。所以更可能的原因是：其竞争优势加强了。
竞争优势为什么会加强？表现在哪些方面？——能否认清它，关乎该院如何保持优势、持续发展，以及如何实施进一步改革。
其它勘察院在改革中滑落为“个体化经营模式”
在西北，曾有四家和该设计研究院品牌、实力相当的勘察设计院。自上世纪国家对科研院所体制改革以来，这几家勘察设计单位普遍采取了划小利益主体、经营权下放、承包制等改革做法。这样做的目的是通过提高个人和部门的经营积极性，来提高经营效率。改革之后，这些勘察院的市场确实在短期内实现了较大发展，业务规模和收入也实现了增长。但这些勘察院提高经营效率的层次全部集中在个人经营效率层次和部门经营效率层次，且主要是通过个人和部门的积极性释放实现的。因此结果是：
①每个利益主体都只强调当期经营和生产，不强调维护和积累，且机会主义严重，几年下来院组织形象和品牌价值破坏严重；
②专业被打破，各环节专业规模被肢解，专业生产能力下降明显，更缺乏对专业技术的提高与发展；
③院级职能被严重弱化，院级价值吸附能力越来越弱，各经营主体各行其是、离心倾向严重；
④院级的竞争力、改革能力和战略执行能力下降，院级的能动性越来越失去必要的资源基础。
采取此类做法的院，其经营模式可称为“个体化经营模式”。个体化经营模式发展到极端，甚至出现了“挂靠模式”：非本院人员通过交一定费用，取得该院经营授权，并以该院名义开展工作。——这在后来我国工程建设领域大发展的十几年里，更成为非常普遍的现象。
该院改革步伐缓慢，“组织化经营模式”得以保存
相比其它院，该设计研究院的改革比较谨慎，因此也相对缓慢。在很长时间里，一直保持着原有做法：专业没打散，经营权也没简单下放，完整的组织化经营模式得以有效保存。于是，随着竞争对手纷纷滑落，该院的竞争优势反而被凸显出来，院品牌在竞争中的作用也明显增强。
然而，也正是由于这种保存并非有意而为，该院当前同样面临可能再次走其它勘察院老路的风险。事实也确实如此：由于感受到了突然增强的竞争优势，受困多年的该院为利用好难得的发展机遇，开始着手提高内部经营效率，在经营管理方面进行较大力度改革。观其改革本质仍是：把原来的生产单位变为经营单位，原生产单位有了经营权和利润分享权，并以此激发各部门经营和生产积极性，提高院经营效率。
如此改革是否会破坏其当前竞争优势？又该如何改革：既能提高经营效率，又能保持甚至加强竞争优势？
“组织化经营模式”的再认识
在西北地区的勘察院中，当前已形成了两种不同的经营模式：一种是其它勘察院的“个体化经营模式”，一种是以该设计研究院为代表的“组织化经营模式”。
由于勘察设计所从事的工作，是基础性工作，对工程建设的安全性、经济性影响很大，加之其工作结果的事前和事中监督非常困难，所以承接单位本身的信誉十分重要。此外，随着投资主体越来越