（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
绩差公司模仿绩优公司在经营管理上的做法，却得不到绩优公司所得到的效果，即使排除资源差异、模仿程度等因素，结果也大多如此；同一企业的不同发展阶段，经营管理者的努力程度几乎相同，且外部环境也没太大变化，可仍然有绩优阶段和绩差阶段之分。
在现实商业世界里，该现象广泛存在。复斯专家认为，这与企业是否有效识别和利用了关键业绩驱动因素有密切关系。
驱动业绩增长的六类主要因素从企业自身可实现的内驱力看，有六个方面的因素影响企业的业绩增长。这六个“业绩驱动因素”是：战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动和文化驱动。各因素对业绩的驱动表现，如下表所示：
存在关键业绩驱动因素，且各阶段有所不同
在企业发展不同阶段，六个驱动因素对企业业绩的驱动力是不同的，投入相同的管理资源在不同的业绩驱动因素上，所带来的业绩贡献存在明显差异。
从经济学角度讲，就更好理解，由于管理也是一种资源，它也遵循边际贡献递减规律（如下图所示，其中A、B、C分别代表三个不同的业绩驱动因素）。
管理资源，在企业中表现为经营管理人员的数量、各类经营管理人员的能力及其工作时间。所以，每个企业的管理资源都必然是有限的，在某方面投入的越多，在其它方面投入的就只能越少。然而，企业的业绩是所有业绩驱动因素共同起作用的结果，一旦某个业绩驱动因素相对太弱，就会严重制约其它业绩驱动因素发挥作用。
如企业的组织过程（结构驱动因素）很不合理，那么继续提高激励程度（激励驱动因素）所能提高的业绩实现程度就会越来越小。实践中，经营管理者也常称其为“管理瓶颈”。实际上，这种对业绩产生瓶颈作用的因素就是“关键业绩驱动因素”。此时，一旦在该关键业绩驱动因素上投入较多的管理资源，改变这种“管理瓶颈”，那么能够带来的业绩提升就会很大——远大于在其它业绩驱动因素上投入管理资源所能实现的业绩。
图中A业绩驱动因素即是该阶段关键业绩驱动因素。随着对某个关键业绩驱动因素的持续性改善，瓶颈问题逐渐得到解决，它所释放的业绩贡献也越来越小；最后，一个新的业绩瓶颈出现了，这标志着一个新的管理阶段到来。在该阶段内，上阶段的关键业绩驱动因素成为一般性业绩驱动因素，而某个一般性业绩驱动因素现在成了关键业绩驱动因素——B因素成为这一管理阶段的关键业绩驱动因素。
关键业绩驱动因素，就是这种投入20％管理资源可产出80％业绩的因素，它是影响企业业绩的2/8杠杆。
有效识别和利用关键业绩驱动因素，迅速提升企业业绩
如果一个企业能在每一个管理阶段都较早的发现关键业绩驱动因素，并对其进行管理资源的重点投入，那么其业绩就能维持在一个较高的水平上（如下图中A曲线）。相反，如果一个企业在各管理阶段都未能识别出关键业绩驱动因素，而是把管理资源的重点投入到非关键业绩驱动因素上，那么其业绩必然维持在一个较低的水平上（如下图中B曲线）。
当然，由于在各个不同阶段都能较早识别和利用关键业绩驱动因素非常困难，所以现实中更多的情形是：企业在有些阶段对关键业绩驱动因素识别和利用的较早，从而出现一段绩优阶段；而在另一些阶段却未能识别出关键业绩驱动因素，或较晚才得以识别，便出现一段绩差阶段。绩优阶段较多的公司就成为行业内的绩优公司，而绩优阶段较少的公司则成为行业内的绩差公司。
绩优公司之所以是绩优公司，乃在于能在不同的管理阶段都较早的识别和利用关键业绩驱动因素；而对于那些绩差公司，尽管学习了绩优公司各种改善业绩的做法，但由于所学习的做法并不能很好的用在相应的管理阶段上，因此未能产生很好的效果。如看到绩优公司在流程改造，绩差公司向其学习、也进行流程改造。结果，绩优公司是因为流程因素已成为其关键业绩驱动因素才进行改造，所以改造后取得业绩效果很好；而学习者当前阶段的关键业绩驱动因素并非流程因素，改造后也就并不能取得好的业绩结果。
高层经营者应把关键业绩驱动因素的识别放在业绩管理的重要位置，确保把企业有限的管理资源重点投入到影响业绩的关键因素上。而对于欲向绩优公司学习的企业，应首先对影响自身业绩增长的各个因素进行分析，确定出关键业绩驱动因素，然后再研究、学习绩优公司利用该关键业绩驱动因素的做法，这样的学习才可能有效。
案例：M企业五个业绩阶段某电子设备企业（化名，以下简称“M企业”），前身是成立于60年代的一家科研事业单位，从事有关电子设备的研究和设计。伴随我国科研体制改革，M企业自80年代中期开始承接市场化业务，并于年正式转制为企业。现在，M企业已是拥有21类系列产品、11类技术服务的一家颇具实力的科技型企业。
M企业作为市场主体，实际是从90年代初开始的，发展至今，其在业绩表现上经历过三个绩优阶段和一个绩差阶段，后在复斯专家帮助下已顺利进入新的绩优阶段（如下图）。
阶段一：激励趋动，促进业绩高速增长
90年代初，M企业像其它由科研院所转制而来的企业一样，经过改革开放前几十年的积累，已经拥有了较丰富的技术资源，包括大量的技术成果、科技人员、科研设备等，与其它民间市场主体（这些企业从事科研开发起步较晚）相比，具有十分明显的技术优势。这一时期，市场对M企业的很多技术成果都有很强的需求，但是，当时的科技人员既没有转化技术成果的意识，也缺乏转化的积极性，仍然习惯于在研究室里完成科研任务。
如何促进成果转化、提高企业收入？尽管当时在组织管理上有多个方面都亟待提高，但是，最关键的还是人员的积极性问题，这个问题不解决，其它方面的改革都不会取得明显的结果。激励驱动，成为当时的关键业绩驱动因素。
M企业识别出了这一关键因素，很快把工作重点放在了员工积极性的提高上。采取的主要办法是“课题承包责任制”，即各研究室内的课题组在完成计划指标后，可以从市场上额外承接业务，所产生的利润可作为奖金发放给课题组成员。通过这一措施，员工的积极性得到了极大提高，从原来的等任务变成了到外面拉活干，M企业的业务收入从90年代初的不足千万元，发展到年的一亿多元，年均增长率超过39％，业绩水平显著高于同类企业。
阶段二：结构趋动，促进业绩高速增长
到年，M企业已经拥有各类人员近人，研究室也增加到三十多个，同时开展的业务合同达一百多个。原课题组式的组织管理模式，已不再适应当时的业务规模，开始出现较为严重的管理混乱现象。如设计进度、生产质量、采购成本等许多方面处于放任状态，结果，尽管合同总额还在增长，但利润率开始明显下滑。——M企业的发展已经到了一个新的管理阶段，该阶段的关键业绩因素已经变成了结构驱动。
经各种尝试后，高层经营者把