众所周知，组织架构的设计是一家企业良好运转的重要根基，更是整个企业业务和管理决策的基石。因此，很长一段时间以来，在进行企业咨询服务时，我们总希望第一眼就能看到公司的组织架构图。
在传统的组织架构设计当中，我们通常认为效率和灵活性是两相对立难以取舍的。一个组织如果很有效率，往往是基于可复用的经验规则；如果还想拥有足够的灵活性，那就意味着需要打破和挑战已有规则的限制，要不断改变。
因此，在传统的组织设计理念中，效率和灵活性往往被我们放在彼此冲突的方向上。在两者之间做选择，差别仅仅是你更偏向哪个。然而，当数字化成为整个业务和管理的基础时，这种必须二选一的两难抉择，或许会有新的答案。
浙江大学管理学院教授郭斌在新冠疫情期间，健康码是进行疫情防控的重要措施之一。它帮助我们刻画每个人的运动轨迹，精确到个人的接触。如果没有健康码，我们为防控疫情唯一能做的事情是什么呢？
当下，我们可以坐在这里，可以有序的流动，可以坐火车、飞机，可以去其他城市出差，很大一个原因是健康码能够帮我们追踪到你我的行动轨迹，以实现更为精细且有效的疫情防控管理，以及有序的人员流动。
由此可见，如果在一个系统当中，我们追踪到的颗粒度能达到足够精准和细致，也就意味着效率和灵活性从某种意义上已经达到了可以兼得的地步。在年“非典”的时候，因为我们的颗粒度远不及今天的程度，所以只能把整个区域、楼层完全封闭，不给人员太大的流动机会。
01拥有足够的灵活性，就能摆脱规则的刚性依赖吗？
企业为什么不愿意赋予员工足够多的自由？为什么要建立起非常复杂的制度和规则？一方面，企业害怕失控，我们无法知道将会发生什么，也无法知道员工的工作效率如何；另一方面，企业不清楚资源是否被高效利用以及被用在了哪里。
想知道以上这些问题的答案，以往通常需要一段较长周期的反馈，这就是过去企业对规则产生高度依赖性的根源。
有时，企业对刚性规则的依赖性甚至会对企业捕捉面向未来的机会产生制约。只有当一家企业能够追踪到包括人的状态在内的系统当中的所有资源，它才能够有足够的效率去给予员工足够多的自由，进而可能拥有足够的灵活性。
企业未来的绩效考核体系可能会发生很大的变化。今天的绩效考核越做越复杂，引入了非常多的考核因素，特别是基于人的主观判断的考核模式，正是因为我们没有足够的信息和数据来刻画项目、业务、个体和团队的状态。而很多时候，主观判断会产生偏差，复杂的规则和制度只是让偏差不会太大。
未来，企业可能会基于透明的方式来建立一个更为有效的考核模式。以外卖骑手为例，他们的整个绩效考核和传统意义上的绩效考核完全不同。
02数字化时代，如何将“以客户为中心”做到极致？
我们还可以从“以客户为中心”的理念去理解效率和灵活性。传统时代的企业往往并不能完整地知道市场发生了什么，也很难直接去理解每一位客户的需求，因此只能通过把产品和服务的价值提供出来，通过市场的测试找到更为匹配的需求，我们将之称为推式的模式。
另一种模式是以丰田公司为代表的拉式的模式。在建立整个体系的时候，丰田就改变了传统的思维模式，而是采用先得到需求信息，然后倒推、引导整个业务和管理流程。
数字化时代，获取信息的成本非常低，这让丰田的理念在数字化时代有了更大的可能性。如果我们的消费数据、金融数据能够全部被打通，谁会是这个世界上最了解我们人？肯定不是我们自己。
我们留下的所有数字痕迹如果能被一家公司分析，恐怕它才是最了解我们的人。正因为数字的赋能，使得“以客户为中心”可以真正意义上做到极致。
当然，在数字化时代，企业对价值的理解也会产生很大差别，这也为我们的价值创造带来很大变化。
过去，我们以产品为核心，通过提供的产品和服务本身来判断价值。未来，在产品和服务的整个创生过程中，包括提供给客户的过程中，任何一个环节都可能成为价值的来源，这就是我们现在经常听到的一个词“用户体验”。
数字化时代，用户体验的价值并不仅仅来自于产品本身，它可以来自于产品生成和传递，以及产品生命周期的所有环节。
03数字赋能的真正价值：高效率地利用次优资源
传统时代企业很难做到敏捷性，原因在于企业必须用内部的资源去对抗外部的不确定性。随着数字化时代的到来，越来越多的资源可以透过数字化技术被连接在一起，企业有更大的可能性去利用外部资源。
以UBER为例，它们的司机的技能是低于传统时代出租车专业司机的技能水准的。传统时代的出租车司机是非常依赖经验的，但现在的网约车司机不需要这种经验，他们可以借助整个平台系统的赋能来提供达到专业司机的服务质量。
借助数字化的赋能，我们可以运用那些次优的资源来提供一个合乎用户需求，甚至超出常规平均水准的服务质量。
传统时代，我们所有的资源都需要通过一个非常高的门槛才能够输出经济上的价值。而数字化时代，数字赋能让我们第一次拥有了能够高效率地利用次优资源的机会，而这种赋能是对整个经济系统的赋能。
（以上内容根据浙江大学管理学院教授郭斌在睿华春季论坛的演讲整理而成。）