年时看到中冶科工集团以“聚焦主业”战略为引领的扭亏增盈管理这个案例，首先替他们感到高兴，也希望更多的企业能够像他们一样，实现企业的良性发展。但是话不说不清，理不辩不明。案例是动态、鲜活、多变的，而隐藏其后的规律则是永恒不变的。
理论界有个说法叫做有限理性，就是说企业在做战略决策的时候，进行项目可行性研究时，都会去做详尽的论证分析，得出一个可行的结论，看上去是理性的选择和决策，但实际上极有可能陷入有限理性的困境，只是一种局部范围内的自认为可行。
比如中冶科工集团介入到造纸行业，在此之前必然是有一个过程详尽、论据充分的论证，但是这个论证本身是有问题的，犯了有限理性的错误。道理很简单，因为作为科工集团，去做造纸业务，本身就脱离了企业的主营和本质。实际上中冶科工集团所做的增效的工作，归根结底就是回归了企业常识，回归了企业本质。
首先，从战略上看，企业要有合理的产业组合，不能以单纯的利润追求为导向，哪个产业赚钱就介入哪个产业，无视企业自身的规律和本质。
其次，从业务本身来看，比如企业做了减员，资金控制，集团管控，这些管理工作，不能因为企业陷入了亏损才去做。企业的管理应该是每时每刻都要做，不论是盈利的时候，还是亏损的时候。因此，在经过了中国经济高速发展的旧常态之后，企业要从原来习惯于粗放式、经验式、自我陶醉式的管理中梦醒过来。无论旧常态、新常态，企业都应该树立理性的、科学的管理。现在中国经济步入新常态了，各方面面临的压力都很大，中国企业在管理上曾经一味地向美国学习，向国外学习，盲目崇拜，一味地造英雄。现在潮水退了，露出了企业的本质，才知道原来的管理模式有多盲目，有多粗放。管理也是生产力，在当下具有更加特殊的意义。
第三，企业不能等经营业绩不好的时候，才去想怎样做战略调整，才去想怎么才能改善管理水平。企业在管理问题上应该时刻都战战兢兢，时刻如履薄冰。我经常讲的一句话是：经营解决“多和少”的问题，管理解决“生和死”的问题。我们很多企业经常为了“多少”，为了追逐利润，而忽略了“生死”。好在中冶科工集团做出了这样一个榜样，抛弃了“多少”的问题重新焕发了生机，希望我们更多的企业能够早日认识到这一点。
作为企业，盈利是首要使命，然而大部分央企除此以外还承担了特定的国家使命。比如中粮，承担了国家粮食安全战略使命，但是在经营管理上也是一度处于产业组合混乱的状态，为了盈利，并购了很多和主业关系不大的产业领域，现在终于认清了问题，重新调整了战略和架构。对于中冶科工来说，是中国钢铁工业的开拓者和主力军，承担了相应的国家使命，结果为了赚钱介入造纸业，盲目兼并重组，导致产业组合混乱，负担过重，最后钢筋、造纸都陷入泥沼。
一个企业能否成功，与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。企业在进入一个行业之前，首先需要考虑的是自身的资源禀赋、核心能力是否与该行业的关键成功要素相匹配。不顾自身能力以及行业特点，为了多元化而多元化，到处抢抓赚钱机遇，极易陷入混乱化经营。希望有更多的央企能回归主业，回归企业本质。
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序言
集团管控首先是对战略的管控，重点落在对组织的管控。
《集团管控》第五版将一如既往的前沿洞察，一如既往的落地实操，以大量经典管控案例为基础，结合企业管控需求，帮助企业构建起既满足业务板块的灵活性又能够实现有效管理的管控模式。
目录
第一章集团管控新趋势8
第一节互联网时代的管理创新14
第二节去中心化趋势下的集团管控19
第三节国企改革下的集团管控26
第四节国际化背景下的集团管控34
第五节金控集团与集团管控41
第二章集团管控的实践体系46
第一节集团管控的五大体系46
一、战略管理体系47
二、组织管理体系47
三、责权管理体系48
四、业绩评价体系48
五、文化与品牌管理体系49
华润集团管控模式49
第二节集团管控总模型53
一、集团管控总模型53
二、集团管控的核心问题57
三、集团管控的全要素60
第三章集团战略管理体系61
第一节战略先行，谋定而后动61
一、选择产业组合，优化产业链布局62
二、区分多元化产业集团与投资集团65
三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66
第二节强化战略调控能力68
第三节完善战略管理体系69
某医药集团战略管理案例69
第四章集团组织管理体系71
第一节管控模式选择：管控实施的重要前提71
一、财务管控型71
二、战略管控型71
三、运营管控型72
第二节总部定位：明确集团公司的功能76
一、集团总部的一般功能76
二、不同管控模式下的总部定位77
三、总部去中心化定位新趋势80
四、总部对下属单位的管控81
中国电建战略控制型总部定位88
中粮集团总部定位88
淮南矿业集团总部定位89
中国建筑总部定位90
第三节组织结构：集团战略的有效载体92
一、组织结构的主要类型92
二、战略和组织结构的关系
三、业务组合的确定
四、组织调整原则及关键点
五、集团组织结构的设计
六、集团企业组织结构类型选择
第四节集团组织管理体系案例解析
从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”
创新型组织变革案例
绿地集团组织结构调整
玖丰化工集团的组织架构
华润集团的组织结构图
中国人民保险集团公司组织结构
某机械制造集团组织结构调整与变革
第五章集团责权管理体系
第一节结构、责权和流程关系
一、集团权责体系定义
二、权责关系及其结构
三、权责关系及其划分原则
四、责权划分目标
长江实业集团的责权体系
第二节权限划分与职责设计的主要方法
一、职责设计的五个基本要素
二、实现规范的责权体系具备的条件
三、集团公司的责权体系设计方法
第三节网格化责权体系建构的关键步骤
一、某央企集团网格化责权体系
二、M省某建工集团精细化管理案例
第六章集团业绩评价体系
第一节明确的业绩管理主体：科学管控的前提
第二节科学的业绩管理标准：有效管控的基础
第三节有效的业绩管理运行体系：规范管控的保障
一、建立业绩指标
二、设定业绩目标
三、进行业绩审核
第四节集团业绩管理体系案例解析
戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理
第七章集团文化与品牌管理体系
第一节集团管控下的集团文化管理
一、集团文化建设总体模型
二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式
三、集团管控下的集团品牌管理
第二节集团文化与品牌管理体系案例解析
某矿业集团的企业文化战略变革
华侨城集团的品牌三级管理模式
附件1：集团文化建设需统一企业集团的使命
附录2文化建设的差异性与文化管理的统一性
附录3世界在变，创新不变的方正集团品牌建设
第八章法人治理
第一节法人治理主要模式
第二节法人治理的议事规则与权力分配
第三节法人治理的层级关系与管理
第四节集团管控法人治理案例解析
某煤业集团的法人治理
第九章集团管控的其他要素
第一节集团管控下的风险控制与内部控制
一、集团企业的风险控制
二、集团企业的内部控制
第二节集团管控下的全面预算管理
一、全面预算管理的内涵和作用
二、全面预算管理的实施与控制
第三节集团管控下的人力资源管理
某金融集团：组织结构调整下的现代人力资源模式
第四节集团管控下的信息化
一、集团管控信息化建设步骤
二、三种集团管控模式下的信息化建设特点
第五节集团管控下的融投资
一、融资管控
二、投资管控
第十章金控集团的管控
第一节金控集团组织形式的特殊性
一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构
二、德意志银行--全能银行型组织架构
三、中信集团--超级产融结合型金控组织
第二节国内金控集团管控的要点
一、金控集团管控模式
二、金控集团总部定位
三、国内金控集团责权体系
第三节金控集团管控典型案例
华润集团：战略管控
通用汽车：组织管控
复星集团：人才管控
中远集团：综合管控
参考文献索引
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