策划
张远方老师
整理
E商高研院（实效EMBA组）
导语：
上海疫情防控将近三个月，受疫情影响，很多企业面临着各种困境：原材料的供应链受阻，企业无法向客户交付产品；上下游产业之间链条断裂，使中小企业很难在短时间内完全复工复产；而房租和贷款的支付、员工工资发放等资金问题又迫在眉睫，各方的压力将中小企业压得喘不过气。
上海疫情防控将近三个月，受疫情影响，很多企业面临着各种困境：
原材料的供应链受阻，企业无法向客户交付产品；上下游产业之间链条断裂，使中小企业很难在短时间内完全复工复产；而房租和贷款的支付、员工工资发放等资金问题又迫在眉睫，各方的压力将中小企业压得喘不过气。
即便是解封后快速复工复产，许多企业老板也会因为原材料与物流成本的上涨、资金短缺而失去信心。
因长时间的封控，同样也会导致大量在中小企业就职的员工，面临“解封未到失业先来”的窘迫境地。
疫情重创之下，企业如何依法自救、自新？企业领导如何在重拾自己信心的基础之上，抚平员工焦虑的心态，如何激发企业的生命力？
这些问题，成为企业经营者最关心的问题。
一项对15家全球性公司的研究表明，在应对各种生存危机过程中，领导人的自我情绪和团队情绪管理疏导能力，显得尤为重要。
这个时候，带领企业走出困境，重塑信心，85%～90%依靠的是企业各层级管理人员的情商领导力，情商领导力在应对危机时的重要性，是技术和智商结合体所具重要性的两倍。
情商领导力如何重新激发企业活力？
接下来，我期待着与您通过网络，隔空而坐，用一杯咖啡的时间，一起来探讨，疫情当下，情商领导力为什么能够重新激发企业的生命力？
我国企业普遍存在“人均效能低下”的问题
即便是在疫情期间，我们中国不少企业一方面苦练内功、降本增效；另一方面，积极适应疫情经营环境，用更贴心的服务为客户创造价值。
但我国的人均效能低仍然很低。正如ThomasHaut和DavidMichal在《哈佛商业评论》的一篇报道中所例证的那样：
年，中国的“美的”有名员工，当年的销售额是亿美元；同年，美国的Whirlpool公司，只用了美的近一半的员工人数（名员工），但全球销售额却达到亿美元。
在每个销售单位上，美的投入的员工数，是它的美国同行的2倍，这说明美的在相当的程度上，存在重复劳动和生产力低下的问题。
到了疫情仍在持续的年，美的员工增加到人，是年的13倍以上，但产值只有亿RMB，约合亿美元。13倍的员工人数增长，换来了产值不到3倍的增长。可见，美的在年人均效能更低、重复劳动问题更严重。
为什么会这样？
传统的科层组织架构、命令控制管理方式以及标准化的作业流程，是导致中国企业组织效能低下的重要原因。因为这种组织架构与管理方式，将员工鲜明的个性限制在标准化的作业框架中，制约了员工主动性和创造性的发挥。
比方说，命令控制的管理方式下的员工，习惯于“用手”做事，领导让我做什么我就做什么；让我怎么做，我就怎么做，缺少“用脑”做事的积极性，更不用说会“用心用情”去做事情了。
这种方式，可能原本只需要一个人做的工作，结果要三个人去做，甚至可能是三个人反复去做，用人成本陡然攀升。
疫情的常态化进一步导致企业原材料成本和用工成本的上升，企业要降本增效，更好应对疫情危机，应该在人员雇用效率提高上多做文章。
要做好这篇文章，需要企业各层级的领导人，有很高的情商指数和强大的情商领导力，从而为员工工作主动性和创造性的发挥创造更好的条件，为企业活力激发打下基础。
疫情常态化，组织并购、重组的可能性增强
组织在并购或重组的过程中，会打破原来固有的利益格局，滋生各种负面的情绪，对组织并购重组都会带来许多意外障碍。这就需要领导者有很强的自我和团队成员的情绪疏导与管理能力。
某公司因为组织扁平化需要，计划将两个业务单位进行合并重组。A业务单位的经理缺少情绪自我疏导与管控能力，开会时对他的团队说合并不是他的决定，他自己也不知下一步该怎么办。这个经理对未来没有信心，并担心自己的团队可能会被拆散。
B业务单位的经理则能够站在公司的角度，给他的团队分析这次合并对公司的好处。同时，也坦诚地告诉大家他并不掌握所有的信息，但是承诺会尽其所能，帮助每一个员工做出最合理、最公平的安排。
显然，B业务单位经理的情商领导力，要远远高于A业务单位经理。最后的结果是，A业务单位的人很快就散了，他们的经理离开了公司，而B业务单位的经理接管了合并后的机构。
所以，疫情期间或疫情后，组织在做并购重组时，可以提前安排引入情商领导力项目，帮助组织中的各级领导提升自我与团队情绪疏导能力，降低组织并购重组过程中各类人才的流失，激发企业生命力。
员工的“弊病”展露无疑
疫情让企业领导更清楚看到员工的能力大小与责任心的高低。势必需要淘汰那些非疫情期间浑水摸鱼的南郭先生，提拔一批技术与业务骨干进入管理岗。
有些高智商、高技能的技术和业务骨干，在升迁到管理岗位后往往难以胜任。他们的业务能力很强，在原来的岗位上为企业创造了价值、做出了贡献。
可是，他们一旦被晋升到管理岗位，由原来“自己做事”转变为“带领一群人做事”，面对有个性、有情绪、有多种需求的下属，这些技术/业务骨干出身的管理者往往习惯于原来的技术/业务思维，难以很好地理解下属工作情绪与工作动机的变化，造成下属之间的协作配合达不到1+1=2或大于2的效果。
而高情商的管理者在带领一群人做事的时候，可以达到1+1=3，甚至是1+1=5的效果。
所以，在技术和业务骨干升迁到管理岗位的时候，组织有必要考虑强化情商领导力的培养。
同样，当你和你的同僚在组织中的职位越来越高的时候，同样也是强化情商领导力项目培养的时候。
情商之父戈尔曼博士分析显示，你在企业担任的职务越高，情商领导力在你的工作中所起的作用也就越大，技术能力的作用则越小。
怎样培养你的情商和领导力？
如何培养情商领导力？丹尼尔戈尔曼博士写了一本《高情商领导力》的书，建议大家去读一下。这本书我认真研究过，丹尼尔博士这本书给我唯一的启示就是高情商领导人一个突出的特征就是能够在六种不同的领导风格（权威型、教练型、联系型、民主型、领先型和高压型）之间无缝自由切换。
在整本书中，他并没有对高情商领导力做一个权威的界定和说明，也没有告诉我们，应该如何培养你的情商领导力。
这就为我们探索情商领导力预留了极大的拓展空间，我曾经在大学做了七年的专业老师，主要研究企业文化建设与组织发展，然后在外资内资企业做了二十多年的经营与管理。
在三十多年的研究和管理实践中，深感管理者的情商领导力，对于高绩效团队的打造和企业领导人自身影响力的提升，都非常关键。
而疫情常态化情况下，企业各层级管理者情商和他们所具有的情商领导力，就显得更加重要了。
所以，今天我们坐在一起，就是想把我近三十年的研究心得和实践经验，和处在疫情困境中的企业家们你做一个分享，以期为大家灰色阴霾的心理天空划出一道蓝色的闪电。
我依据丹尼尔·戈尔曼博士的五大情商法则，运用大脑神经科学最新研究成果，从情商的“道”和“术”的探讨入手，在自我情绪管理和共情能力培养的基础上，围绕着管理者信任关系培育、员工与组织需求把握、超越性目标建立这三大板块的理念和方法，来构造情商领导力的“TNT模型（Trust-信任、Nds-需求和Targt-目标）”。
通过大量实战案例研讨，以危机应对、组织并购重组、管理者晋升和人均绩效提升为契机，深入探讨情商领导力修炼的工具、方法和成长。也期待能够和你一起，共同开启情商领导力提升的全新之旅。
所以，如果你的组织，在疫情期间或疫情之后，遇到以下情景：
公司希望在疫情常态化的情况下，降本增效，解决重复劳动带来的人均效益低下的问题；
即将发生并购重组或是需要做组织机构调整，您希望组织重组能平稳进行；
如果您希望员工在工作中不只是用手用脑，还要会用心用情；
组织稳健发展，需要从技术或业务一线提拔管理人员的时候。
您可以咨询我们E商高研院的团队伙伴，我们将会严谨梳理您组织的核心目标，探询企业经营发展中存在的关键问题，并在此基础上，定制符合您所在组织需求的情商领导力提升方案，提升企业疫情应对能力，增强组织的敏捷性与环境适应能力的柔韧性，打造有活力有激情的高绩效运营团队。
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