导言：BLM模型(BusinessLeadershipModel)，中文通常被翻译为“业务领导力模型”或者“业务领先模型”，是IBM在年推出的一套连接企业战略制定与执行的战略管理方法，因为华为的引入和使用而被众多的中国企业所熟知。这套方法使用的概念体系，与企业管理实践中常用的概念体系有明显差异，因此增加了理解上的困难。我们对这套方法的底层逻辑进行剖析之后发现，这套方法与我们此前总结推出的“华沣战略解码系统（HSDS）”基本一致，就其系统性而言，算得上战略管理方法中的佼佼者，值得解读和学习。
文/刘琳娜（华沣管理研究院知识总监、高级咨询师），徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）
企业该如何进行有效的战略管理？
实际上，关于战略管理的工具多种多样。并且随着理论的发展和实践经验的积累，相关研究成果还在不断丰富。战略管理的方法论如此之多，以至于加拿大著名管理学者明茨伯格等人将不同的战略管理思想总结为十个流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派。
但是，正如盲人摸象，每个学派的独特观点也只是聚焦于战略形成的某一方面。那么，是否存在一个完整、全面的思考工具和框架，帮助企业进行战略管理梳理？
我们把视角从学术界转移到企业界，可以发现许多由企业主导构建的战略管理方法论。它们往往更接近战略全貌，非常具有实践意义。本文就重点介绍IBM开发的BLM模型(BusinessLeadershipModel)。
01BLM模型从何而来BLM模型最初由IBM开发，但被国内企业管理界所熟知，则是因为华为。
上世纪九十年代，IBM危机重重。昔日信息科技世界的巨无霸，却让一些小公司"作弄"得几乎无法生存，以至92年差点解体。为了解除困境，励精图志，IBM重新走上改革之路。经过新任领导人郭士纳的治理，IBM终于走出困境，起死回生。在他掌舵的九年间，IBM持续盈利，股票市值从亿美元上升到亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。
年前后，郭士纳即将离开IBM公司。为了让IBM不重蹈覆辙，他做了几件重要的事情，其中之一就是创立战略方法论。郭士纳在公司内部成立了一个专家团，同时邀请了美国哈佛大学商学院的几位专家，共同参与研究，最后成功推出了BLM模型。
年，IBM在与华为的销售体系合作领导力项目时，将BLM模型介绍给了华为。华为立即发现了这个模型的价值。
据华为内部人士相关文章介绍，在引入BLM模型以前，华为战略管理也面临很多企业同样的问题，各部门的业务战略规划往往在讨论后就被束之高阁，具体如何落实的部署安排往往是缺失的。而且，在制定战略时，人力资源通常不被邀请，只是在业务战略里需要补充几页纸的人力资源规划时，才请人力资源来填个空。对于华为来说，BLM模型正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接。于是，华为将BLM模型引入到研发并在公司内进行了推广。
据说，华为对该模型的应用深度与广度，已经远远超过IBM。华为不仅将这个模型应用于公司战略层面，还将其各个模块融合到企业运营过程，形成企业各个层级的战略和组织管理的年度循环。
BLM模型为什么得到华为的如此推崇？某种程度上，与其说华为有一位好老师，不如说IBM有一个好学生。华为在应用BLM模型的过程中，有了很多自身的探索和创新。
在分析BLM模型的过程中，我们认识到，能将一套方法认真钻研、融会贯通，并将其真正投入于执行且不断发展升级，这个过程的价值绝对不逊于这套方法本身。这种认真实践的精神恰恰是企业战略成功不可或缺的因素。我们希望企业经营管理者能够认识到这一点。
02BLM模型介绍下面我们来看BLM模型的大致结构。
如图所示，BLM模型由五部分构成：
最上部分是领导力，公司的战略制定与执行在内部是由企业的领导力来驱动；中间两部分是战略和执行。一个完整的战略包含好的战略制定，也要有非常强的执行。没有好的执行，再优秀的战略也只是纸上谈兵。最下部分是价值观，价值观是战略和执行的基础，并为所有业务决策和取舍提供原则与指引；最右侧是市场结果和差距分析。这部分处在整个模型主体之外，它是战略的触发因素，同时也是战略制定和执行的结果，使得整个战略管理形成一个闭环。
我们具体来看每一部分。
领导力
领导力对于创建一个能够快速、持续适应环境变化的企业至关重要。在BLM模型中，领导力是贯穿战略制定与执行的一个关键要素。在整个战略管理过程中，组织的各级管理者都需要足够的领导力来完成各项工作。
IBM认为，领导力需要二元性：一方面使企业在其核心业务中保持竞争力，这其中成本管理、增量改进和降低失败的可能性是关键；另一方面，在企业进入新兴增长领域时，推动创新、承担风险、市场试验也需要相应的领导力予以支持。
所以，每个企业都需要思考，为了实现战略成功，需要打造什么样的领导力。
比如，华为在实践与摸索当中，对领导力的要求逐渐演化为“干部四力”，也就是理解力、执行力、决断力和人际连接力，并且作为华为评价干部绩效的重要参考因素。
华为对领导力的要求价值观
价值观是企业战略成功的思想基础，是塑造企业决策和行动的基本原则。同领导力一样，价值观也贯穿于整个战略管理过程，对战略管理的影响渗透在每个阶段、每个步骤中。
不同的企业有不同的价值选择。华为的价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。这其中所包含的忧患意识，促使华为即使处于在外界看来发展良好的状况下，也能居安思危，反思“下一个倒下的是不是华为”。
企业的价值观最终会落到每一位员工的日常工作中。日常的任何一个决策，什么该做、做什么不该做、如何做，无论决策大小，背后都离不开价值观的引领和约束。当然，企业也需要足够的领导力来确保价值观能够贯彻和反映在企业的各项战略行动之中。
市场结果：差距分析
战略，在本质上是企业基于对未来的期望和设想，而在当下采取的一系列行动措施。我们的未来在哪里、目标是什么，决定了企业当下所采取的行动。
BLM模型显示，战略是由不满意所激发的，这种不满意来源于对现状和期望业绩之间差距的感知，因此战略的起点就是差距分析。这种对于战略起点的解释，就将关于战略的认知具象化了。
BLM模型进一步解释，差距分为业绩差距和机会差距。业绩差距，是当前经营结果和期望值之间差距的量化评价和分析，即制定的目标和实际执行结果之间的差距；机会差距，则是当前经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化评价和分析，即期待的目标和现有业务结构之间的差距。
要弥补业绩差距，一般可以通过改善业务流程、提高组织执行力、加大激励力度等来进行，不必改变原有的业务结构；而机会差距的弥补，不是仅靠提升卓越执行能力就可以解决的，它需要重新进行业务设计。
战略
差距的存在触发了企业的战略思考，而要缩小差距，需要从四个相互影响和促动的元素出发：战略意图、市场洞察力、创新焦点、业务设计。
·战略意图：
战略意图即组织所设定的方向和最终目标。因此在战略意图领域，我们需要明确企业未来期望达到的高度。企业的愿景、战略目标、战略里程碑以及长期的财务指标等等，都是在战略意图明确过程中需要回答的问题。
·市场洞察：
市场洞察包括持续