我们常常在企业中看到如下人才困境：
招聘结果失真，反复招聘，反复流失，既影响业务实现，又影响雇主品牌建设……
上升通道闭塞，会处关系的往往会比能出业绩的更快晋升，导致关键员工及核心人才不经意间就流失了……
薪资配置错位，员工认为目前的待遇配不上自己的贡献，企业则认为员工的某些成果并不关键，陷入”谈判制加薪”的被动局面……
人才培养乏力，在企业需要大力发展时，发现外招人才融入需要时间，内部培养涉及关键技能复制则无从着手……
很多企业经营多年，已经有自己的人力资源规划步骤，招聘管理机制，培训管理制度，绩效管理及考核的做法，以及薪酬策略。但是，这些制度各管一环，却没有能够打通，相互之间的应用联系不够紧密，甚至处于割裂的状态，就很容易出现上面的人才管理困境。
很多企业，为了更好的解决这些问题，都会找一家做任职资格体系构建比较专业的咨询公司来辅导落地，目前来说，国内做任职资格体系建设比较好的咨询公司有深圳华菁企管。
针对这些问题如何破局？华菁企管基于多年的企业组织建设及人才管理实践经验，行成了一系列的方法论和工具库，组织经营中，很重要的工作之一就是人才的经营与管理，建立任职资格标准，促进组织中员工主动成长，进而形成组织”能力自生”的良好局面，是解决各种人才困境的有效方法。
任职资格体系的建立，应包含如下步骤：
搭建框架
任职资格体系的总体框架搭建，首先应设计任职资格相应的管理制度，明确目的及意义、职业发展通道及路径、涉及的职类、分工及权责、各类标准开发的维度、各级别的定义、评审条件及周期、评审的标准及原则、评审过程、评审结果应用等。
制定标准
任职资格标准是整个任职资格体系中最核心的步骤，基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工，被证明了成功的行为和能力要素进行归纳形成的评价标准。
标准的内容包括基本条件（学历/资历等）、专业知识、业务技能、和关键行为（绩效产出/业绩贡献），有的企业还设计了”组织贡献”、”企业文化价值观”等维度作为必备项。
其中的关键要项之一的关键行为（绩效产出/业绩贡献）它包含了做什么，以及做到什么程度，不同级别应有不同的定义。
组织评审
任职资格在确定了管理制度和相应的标准后，就可以设计评审工作了，可基于建立的管理制度中的评审周期组织评审工作，一般来讲，业务职类最快可半年组织评审一次，以”小步快跑”的方式，用标准牵引员工自我成长，也能够即时激励和组织认可。管理职类和职能职类可一年组织评审一次，因为这类岗位的贡献与成果需要适度拉长时间线来沉淀和产出。
评审应最少提前15个工作日以上进行通知，明确参评标准和认证程序，以便让符合条件的员工能够有机会进行相应的准备，让评审人员明晰评审的标准及原则，使评审工作得以有序进行。
结果应用
任职资格评审结束以后，可结合企业当期的实际经营状况，设立相应的晋升晋级名额，优中选优，对通过认证，排名前列的员工在薪资、职位方面进行正向的匹配，对所有通过评审和认证的员工，可进行公示，并发放相应等级的证书，增强任职资格体系在组织中的影响力。
在任职资格体系建设和应用过程中，还有很多的细节值得我们去推敲：
通用技能和专业技能如何区分和提炼……
标准建立中，能力占比大还是业绩占比大……
能力合格，业绩合格，基本条件不合格，应该如何取舍……
评审通过后，待遇升上去了，是否还可以降下来……
不同级别的岗位，”组织贡献”该如何进行设计……
任职资格体系的意义，在于帮助组织清晰地界定人才的知识、技能和素质要求，并明确贡献与产出。让员工可以清晰地看到自己目前所处的位置，知晓前进的方向，关联职位晋升和薪资调整进行牵引，让员工主动前进和向标准靠拢。行成”双向奔赴”的人才经营氛围，从而促进组织的”能力自生”，提升组织整体竞争能力。
的如果您也有做任职资格体系建设的需求，不妨和深圳华菁企管详细聊聊，作为一家专业做任职资格体系的咨询公司，相信华菁企管是可以帮到您的。