广州任职资格体系构建咨询公司4个落地步

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我们常常在企业中看到如下人才困境:

招聘结果失真,反复招聘,反复流失,既影响业务实现,又影响雇主品牌建设……

上升通道闭塞,会处关系的往往会比能出业绩的更快晋升,导致关键员工及核心人才不经意间就流失了……

薪资配置错位,员工认为目前的待遇配不上自己的贡献,企业则认为员工的某些成果并不关键,陷入”谈判制加薪”的被动局面……

人才培养乏力,在企业需要大力发展时,发现外招人才融入需要时间,内部培养涉及关键技能复制则无从着手……

很多企业经营多年,已经有自己的人力资源规划步骤,招聘管理机制,培训管理制度,绩效管理及考核的做法,以及薪酬策略。但是,这些制度各管一环,却没有能够打通,相互之间的应用联系不够紧密,甚至处于割裂的状态,就很容易出现上面的人才管理困境。

很多企业,为了更好的解决这些问题,都会找一家做任职资格体系构建比较专业的咨询公司来辅导落地,目前来说,国内做任职资格体系建设比较好的咨询公司有深圳华菁企管。

针对这些问题如何破局?华菁企管基于多年的企业组织建设及人才管理实践经验,行成了一系列的方法论和工具库,组织经营中,很重要的工作之一就是人才的经营与管理,建立任职资格标准,促进组织中员工主动成长,进而形成组织”能力自生”的良好局面,是解决各种人才困境的有效方法。

任职资格体系的建立,应包含如下步骤:

搭建框架

任职资格体系的总体框架搭建,首先应设计任职资格相应的管理制度,明确目的及意义、职业发展通道及路径、涉及的职类、分工及权责、各类标准开发的维度、各级别的定义、评审条件及周期、评审的标准及原则、评审过程、评审结果应用等。

制定标准

任职资格标准是整个任职资格体系中最核心的步骤,基于岗位责任和要求,对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工,被证明了成功的行为和能力要素进行归纳形成的评价标准。

标准的内容包括基本条件(学历/资历等)、专业知识、业务技能、和关键行为(绩效产出/业绩贡献),有的企业还设计了”组织贡献”、”企业文化价值观”等维度作为必备项。

其中的关键要项之一的关键行为(绩效产出/业绩贡献)它包含了做什么,以及做到什么程度,不同级别应有不同的定义。

组织评审

任职资格在确定了管理制度和相应的标准后,就可以设计评审工作了,可基于建立的管理制度中的评审周期组织评审工作,一般来讲,业务职类最快可半年组织评审一次,以”小步快跑”的方式,用标准牵引员工自我成长,也能够即时激励和组织认可。管理职类和职能职类可一年组织评审一次,因为这类岗位的贡献与成果需要适度拉长时间线来沉淀和产出。

评审应最少提前15个工作日以上进行通知,明确参评标准和认证程序,以便让符合条件的员工能够有机会进行相应的准备,让评审人员明晰评审的标准及原则,使评审工作得以有序进行。

结果应用

任职资格评审结束以后,可结合企业当期的实际经营状况,设立相应的晋升晋级名额,优中选优,对通过认证,排名前列的员工在薪资、职位方面进行正向的匹配,对所有通过评审和认证的员工,可进行公示,并发放相应等级的证书,增强任职资格体系在组织中的影响力。

在任职资格体系建设和应用过程中,还有很多的细节值得我们去推敲:

通用技能和专业技能如何区分和提炼……

标准建立中,能力占比大还是业绩占比大……

能力合格,业绩合格,基本条件不合格,应该如何取舍……

评审通过后,待遇升上去了,是否还可以降下来……

不同级别的岗位,”组织贡献”该如何进行设计……

任职资格体系的意义,在于帮助组织清晰地界定人才的知识、技能和素质要求,并明确贡献与产出。让员工可以清晰地看到自己目前所处的位置,知晓前进的方向,关联职位晋升和薪资调整进行牵引,让员工主动前进和向标准靠拢。行成”双向奔赴”的人才经营氛围,从而促进组织的”能力自生”,提升组织整体竞争能力。

的如果您也有做任职资格体系建设的需求,不妨和深圳华菁企管详细聊聊,作为一家专业做任职资格体系的咨询公司,相信华菁企管是可以帮到您的。


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