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为什么日本企业的精益管理做得这么好，但是日本企业普遍衰落了？
日本企业在年代向西方企业发动的挑战，其核心就是运营效益方面的差异。当时日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因此它们提供的产品不仅价格更低而且品质更高。
但是最近为什么我们在市场上看到的日本品牌越来越少？
其根本原因是日本企业强调运营效率，而缺乏企业战略。
和80年代，日本企业在全球发动了一场运营效益的革命，开创了诸如全面质量管理和持续改进的实践。结果在之后的很多年里，日本企业在内部运营上都获得了巨大的成本和质量优势。
迈克尔波特在竞争战略中说“日本企业很少制定出本文中讨论的独特战略定位。那些有定位的企业，比如索尼（Sony）、佳能(Canon)和世嘉(Sega)，它们是特例而非常态。大多数日本企业都互为模仿和抄袭。所有的竞争对手提供全部或者近乎全部相同的产品种类、特色和服务，都利用所有的销售渠道，就连工厂布置也相同。”
运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。最通行的解决方案——那些在多重环境下都适用的解决方案——扩散的速度也最快。咨询公司的支持，进一步加速了运营效益技术的传播复制。
运营效益不等于战略。
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客户最大化的价值，是由运营效率提升带来的，还是战略带来的？
这个答案是显而易见的。
在生产方式及生产工艺给定的条件下，或者是生产方式及生产工艺线性变化的条件下，运营效率会提升客户价值。
持续改善是在同一个维度上升级。
如果一个产品能持续卖30年，那持续改善无疑是强大的，运营效率能直接提升客户价值。但是，我们看到的是35年前的Walkman早就被CD、DVD、iPOD、智能手机等一轮一轮地替换掉了，你连持续改善的机会都没有，一个更高维度的东西直接把你替代了。
但是在生产方式及生产工艺差异化的条件下，战略及基于战略新的定位才能大大提升客户价值。
战略是寻找一个新的维度，发起全新的进攻，并基于此建立环环相扣的运营配称。
人们未能分清运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）的区别。对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。
这个管理工具的出现不断内化企业的作业机制和传统流程，问题是在一个日新月异的市场，这种内化及内卷在提升经营效率的时候，同时大大降低了内部创新及内部升级的能力，战术上处于优势的时候，战略上处于劣势。
渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善，他们越来越忘却了通过战略来创造更高的客户价值。
运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件有以下三个原因：
1、最佳实践普及化：竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式；最通行的解决方案——那些在多重环境下都适用的解决方案——扩散的速度也最快。咨询公司的支持，进一步加速了运营效益技术的传播复制。
2、竞争趋同、战略趋同：改善运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同（