导语：负责推动的HR部门和负责执行的业务管理层无法共同支撑OKR落地，这是很多中国企业落地OKR失败的重要原因。对此，基于8年来辅导中国企业落地OKR的实践经验，姚琼总结了4个建议。
田姗姗
作者砺石商业评论
出品
唯一不变的只有变化，越来越多的中国企业对这句话的理解越来越深刻。
在这个“VUCA时代”（VUCA指不稳定、不确定、复杂、模糊），无论是三年跨度的战略规划，还是年度的计划与预算、年终绩效考核等，在各种变化、各种不确定性面前，都脆弱得不堪一击，无法灵活应变，无法真正落地。只有掌握更敏捷的组织管理方法，建立快速应变的能力，才有更大机率活下来、活得更好。正如“世界华人管理大师”、凯辉基金全球总裁杨国安所说，“面临高度不确定的环境，敏捷是一个关键的组织能力”。
这是为什么近年来，OKR这一能灵活应变的目标管理方法，被越来越多中国企业所学习和实践的重要原因。
1
什么是OKR？
OKR是一个目标管理方法，旨在促进员工紧密协作，确保组织上下目标一致，把精力聚焦在最重要的事项上。简单来说，OKR有3个关键点：
O是Objectives，KR是KeyResults，OKR就是ObjectivesandKeyResults，即目标与关键结果法。
OKR是一套明确战略目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。
OKR由两个主要部分组成：极致聚焦的明确目标和量化该目标的关键结果。
图片来源网络
相比强调自上而下的控制的传统组织管理方式，OKR具备很多亮眼的优点：让全员聚焦少数目标，公开透明沟通，敏捷应变，实现组织的自上而下和自下而上、横向等多个维度的高效协同等。
2
OKR从何而来？
它源起于管理学大师彼得·德鲁克提出的最伟大的管理思想之一，目标管理MBO（ManagementbyObjectives）。他说：“企业管理需要的就是一个管理原则。这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿景和保持一致的努力方向，建立起团队合作和集体协作，并能协调个人目标与共同利益。目标管理与自我控制是唯一能做到这一点的管理原则。”
后来，英特尔前CEO安迪·格鲁夫基于德鲁克的这一管理思想，设计了“iMBOs英特尔的目标管理法”，这是最早的OKR方法雏形。格鲁夫这样解释这一方法：
目标管理的两个关键词是“目标”和“关键成果”，它们分别对应着两个目的：目标是方向，关键成果需要得到评估。但是最终结果显而易见，根本不需要出现“我做了这个吗，或者根本没做？”那样的争论，是或否，就是这么简单。
来源：《OKR使用手册》，姚琼
这一目标管理方法曾拯救了英特尔。
年，英特尔开发的微处理器逐渐被速度更快且更容易实现编程的摩托罗拉所取代，陷入了巨大困境。为了打败摩托罗拉，格鲁夫洞察到企业客户需要的不是技术更牛的微处理器，而是能解决问题的计算机解决方案，这是英特尔可以突围做到的。
为了尽快扭转被动局面，格鲁夫在一周内成立了一个特别行动小组，确立了“干掉摩托罗拉”的粉碎行动。他制定了统一的战略目标，并将其转化为可实施、可协作、可灵活应变的项目，动员上万名的员工围绕一个战略目标行动。一个月后，粉碎小组被派往全球各地的办事处，每个季度都有不同的目标和关键结果。到年底，英特尔保住了微处理器市场的NO.1地位。
来源：《这就是OKR》，约翰·杜尔
真正将OKR推而广之的企业是谷歌。年，英特尔的前工程师、硅谷著名的风险投资人、也是谷歌、亚马逊等公司的早期投资人约翰·杜尔为谷歌董事会做了一次关于OKR的演讲，这从根本上改变了谷歌公司的管理模式。谷歌开始落地OKR方法，并进一步改进和实践。约翰·杜尔说：“当谷歌公司遇见OKR，这是一种完美的组合。”
谷歌实行OKR方法已有20多年，其发展足以证明OKR方法在实现战略目标落地和高效协同方面的有效性。
3
OKR落地中国
年左右，OKR开始被国内互联网公司所学习，其中字节跳动是实践OKR方法本土最成功的企业之一了。
字节跳动是近十年来发展最快速的互联网企业，5年时间员工就快速膨胀到十万规模，遍布全球。为了更高效地管理，字节跳动开始实践OKR方法。字节跳动在内部研发了带有连接和高效协同功能的飞书App，并将OKR和日常办公协同平台深度打通，推出了飞书OKR功能。在字节内部，点击任何一名员工的头像，就可以看到他的OKR是什么、跟谁有关、目前进度如何。这种探索和研究，是OKR落地中国后的完善与革新。
有了OKR方法的赋能，字节跳动实现了横向和纵向上高效协同的组织管理，快速执行其国际化和多元化战略，赢得了“App工厂”的名号。
近两年，在疫情爆发和全球经济大环境不景气的当下，越来越多的中国企业开始落地OKR方法。现在OKR已突破了互联网科技公司的圈层，进入了房地产、新能源汽车、家电、生产制造等行业的头部企业，比如万科、蔚来、小米、华为、伊利、美的等。
但像所有组织的管理变革方法一样，OKR要在一个组织内生根发芽需要合适的土壤，还要不断地浇水施肥，不断地运营。OKR的底层思维是一致的，强调“聚焦、透明、协作和挑战”。但每家企业落地OKR的具体方法要因地制宜，需要根据企业的发展阶段、所在行业以及组织架构来因地制宜，没有“一刀切”的OKR方法。
现实情况是，不同的中国企业在导入和落地OKR时，经常会遭遇各种难题，最常见的难题有：
OKR是目标管理方法，不涉及结果考核，那OKR如何与绩效考核体系相结合？
OKR如何与企业的组织管理体系融合，既保证OKR真正有效落地，又不增加额外的组织管理压力？
实践OKR方法时，企业最容易在哪些环节出差错？如何规避？
那些已经很好地实践OKR方法的中国企业是如何解决这些难题的，有哪些经验是值得其他中国企业所学习和参考的？
围绕以上问题，我们与OKR敏捷绩效管理专家、被称为“中国推广OKR第一人”、《OKR实践手册》的作者姚琼进行了对话，谈谈中国企业落地OKR过程中的难题与解决方法。
以下是对话全文：
砺石商业评论：为什么越来越多的中国企业想落地OKR方法？
姚琼：根据我们辅导中国企业的观察，越来越多的中国企业落地OKR的一大原因是，现在这个时代不确定性太高了，唯一不变的就是变化。制定的5年战略目标或者3年战略计划，在实际落地过程中，无法应对各自突如其来的变化。疫情发生以来这两年特别明显。现在全球经济大环境不景气，很多企业都在裁员以压缩运营成本，还有很多企业面临转型难题，寻找新的增长点。
在这个VUCA时代，企业竞争拼的更多的是在各种变化中的战略执行力，这影响着企业的生存能力和作战能力。企业需要员工不是“刻舟求剑”式、被动地执行任务，而是员工时刻与战略目标保持一致，并在压力下主动完成挑战性的目标。
我们的观察也与全球OKR报告的数据保持一致。OKR专业软件提供商Koan与OKR咨询公司TBG发布的《年度OKR报告》，90%企业使用OKR最主要的理由是“与愿景和战略对齐”；而在中国企业的调查中，有82%的企业选择OKR是为了“战略落地和执行”，74%的企业是为了“改善部门协作”。
砺石商业评论：与美国企业的OKR实践相比，中国企业落地OKR有什么特点？
姚琼：首先，中国企业落地OKR时有一个显著的特点，主导落地OKR的往往是企业“一把手”，而不是人力资源部门的行为。有调研发现，53%的中国企业导入OKR都是由董事长/CEO率先提出需求的。在某种程度上，OKR导入属于“一把手工程”。
其次，OKR适用的范围越来越广，不同行业的企业都在接触OKR，不只局限在互联网科技公司。越来越多的中国企业在尝试这一新目标工具和新工作方法。年飞书发布的一个报告，使用它的飞书OKR系统的企业中超过一半来自非互联网行业。
就我这8年辅导企业的实践趋势看行业变化，第一波落地OKR的企业主要是互联网行业的企业，比如字节、阿里等互联网巨头，也有20个人规模的小型创新型企业，比如做芯片、人工智能方向的企业。第二波落地OKR的企业多是来自金融行业，尤其是银行、基金等。第三波企业是制造业为主，比如美的、蔚来汽车，也有房地产行业的绿城、旭辉集团等。第四波企业是创新创业型的企业，比如远程办公为主的创业公司pingCAP、高维学堂等。
砺石商业评论：中国企业落地OKR的经验有什么创新之处吗？
姚琼：从我推广OKR的第一天起，我分享的就是谷歌经验。但是近几年，我发现中国企业在运用OKR的过程中，逐步开始融合本土公司的文化与组织管理特点，产生了很多创新性的落地方法。这些方法比谷歌离我们更近，对其他不同领域的中国企业更具有参考价值。
比如字节跳动，它实施的是双月OKR，比谷歌的季度OKR提高了敏捷性；而且它的OKR软件飞书，不仅为OKR的透明沟通与组织对齐提供了保证，还增加了社交互动与认可功能，使OKR管理更加符合年轻一代的自驱文化。
还有美的，在推广OKR的过程中，把美的新文化与OKR做了很好的融合与解读。
图片来自美的集团OKR分享大会
不只是互联网与制造业巨头公司有创新方法，一些小而美的公司落地OKR时也有自己的方法。
比如，长沙的一家移动电商公司，天然工坊在运作OKR体系时，不仅有OKR常见的两种类型：承诺型OKR（战略承接工作）和挑战型OKR，他们还结合自身情况创造了另外两种OKR：协作型OKR和业绩型OKR，这两种类型的OKR既能解决快速扩张中的组织难以实现部门高效协同的难题，也能保证OKR探索创新性业务的同时对现金流业务有效支撑。
天然工坊实施的4种OKR类型，来源：《OKR实践手册》，姚琼
砺石商业评论：中国企业落地OKR通常会遇到哪些难题？
姚琼：最常见的一个难题是OKR落地流于形式，效果不佳。因为企业导入OKR其实是一场管理的变革。OKR不仅教会大家把工作目标写成定性的O（目标）与定量的KR（关键结果）的组合，更为重要的是，它是一种敏捷的思考方式、工作方法和管理模式。转型与变革都是艰难的，关键是要让每一位员工从内心深处真正接受，从认同、学习到养成习惯日常工作使用OKR。
另外一个难题是，如何将OKR与绩效考核相结合。OKR是目标管理方法，它无法直接拿来做绩效评估，而很多企业的考核体系是传统KPI模式，所以很多公司如绿城、阿里巴巴等OKR试点企业都在探索两者如何更好地结合，这也是一个必须解决的难题。
砺石商业评论：您提到OKR落地效果不佳的一个关键原因是流于形式，具体有哪些表现和原因是什么？
姚琼：负责推动的HR部门和负责执行的业务管理层无法强有力地共同支撑OKR落地，这是很多企业推动OKR失败的重要原因。
其一，很多企业的人力资源部门对业务理解是不够深刻的，有时候在企业的发声也是轻微的。如果仅由HR这个中后台部门单独来推动OKR落地，推动力度也不够，专业知识上也无法指导业务部门。这时候，企业需要一把手的大力支持与身体力行地参与。
我建议可以先培训跟业务链接更紧密的HRBP（人力资源业务伙伴），提升他们的OKR认知和能力，让他们配合管理者持续跟进与支持OKR落地。
其二，OKR对管理者的领导力提出了更高的要求。企业中一些传统管理者属于指控命令型的风格，赋能型领导者和教练式领导者相对较少。很多90后管理者都是技术背景强或业务能力强，他们忙于日常业务，忽视了辅导员工，帮助员工成长。这势必会影响OKR的实现效果，因为OKR的日常管理是需要依靠管理者和员工定期进行拉通对齐，复盘辅导与总结迭代的，如果管理者的领导力比较弱，召开各类OKR沟通会议自然就会流于形式。管理者在OKR实施过程中刻意练习的步骤与动作，其实也是在不断训练和强化其领导力和管理能力。
砺石商业评论：如何解决这两个薄弱点？您有什么经验分享吗？
姚琼：我分享一个我的实践方法，也是在企业落地OKR时被证明有效的经验：在企业内部建立“OKR教练”的角色，配合业务的管理者，这样将OKR方法融入企业的组织管理架构，持续赋能业务，不断实践OKR。这个方法在我辅导多家中国企业时得到了推广，比如阿里巴巴、、美的、浦发银行等。
内部OKR教练泛指接受过专门OKR教练重点培训的员工，最好是来自HRBP或者高潜人才、管理层。
我觉得，管理者能成为内部OKR教练是非常好的一件事。他们对企业的组织文化、战略目标和业务逻辑有深入的理解，经过OKR培训和练习后，有能力来推动团队制定、落地和推进OKR，为组织管理变革过程提供量身定制的支持，将OKR方法一直延续下去，带领整个组织变得更敏捷、更成功。
外部OKR专家带来的是OKR的专业知识，胜在能统一认知，内部的OKR教练胜在赋能，手把手推进每一位员工的OKR落地与运用。
砺石商业评论：您能举一个具体的企业成功案例吗？
姚琼：我辅导过一家公司就是用这个方法落地OKR。百胜软件，一家为零售行业提供运营咨询和数智化解决方案的公司。3年前，百胜软件面临数字化转型的难题，但CEO发现，“每个部门都觉得自己很忙，也不知道其他部门在忙什么。部门之间经常出现一些协同上的问题”。为了推进内部组织管理变革、提升内部协同效率，百胜集团决定全集团落地OKR。
因为分公司比较多，百胜先在总监层进行试点，实施效果不错后，才在全员推行OKR。这时百胜遇到一个最困难的问题：如何让全体员工理解并认同OKR，还要学会正确落地OKR。
我们和百胜集团设计了“OKR小天使”的岗位，也就是OKR教练。OKR小天使成了百胜进行组织管理变革的实施抓手。总部为每个分公司安排了一位OKR小天使，在分公司落地一系列OKR管理举措。
一方面，OKR小天使能够下沉到公司底层，与基层员工沟通，协助员工提高自我认知能力、写好OKR，推动召开OKR会议，指导员工落地OKR看板；另一方面，OKR小天使也能通过管理者持续收集业务线的积极或者负面意见，并向上反馈，实现员工发展和组织发展的有机结合。
砺石商业评论：关于将OKR与KPI等绩效考核体系相结合的难题，您辅导过的中国企业是如何解决的？
姚琼：不同的企业有不同的解决方案，基本上是结合OKR的周期对企业原有的绩效考核体系进行调整，既需要最终的绩效考核结果，也综合考虑OKR执行过程中的每一位员工的贡献度、影响力。
比如，字节跳动实行的是双月OKR、配合半年度、年度度综合考核；百度和伊利集团实行的是季度OKR过程管理和年度KPI考核机制；京东实行的是季度OKR和季度KPI考核机制。
我觉得这也符合全球绩效考核变革的总体趋势：淡化考核，强化发展，这也与德鲁克说的“管理的本质是激发人的善意”是一致的。
砺石商业评论：在OKR和绩效考核体系的融合方面，您辅导过的中国企业案例中有没有一些好的经验，值得其他企业参考？
姚琼：蔚来汽车的经验，值得其他企业探索参考。
蔚来是一家没有KPI制度的公司，创始人李斌坚决反对为了完成企业KPI而违背用户价值的管理方法，但他从~年就开始强调整个公司要加强目标感，OKR恰恰符合这种需求。
蔚来使用的战略目标落地的管理方法是VAU，是以愿景（vision）来驱动员工的（action），过程中进行迭代升级（update）。这一管理方法和OKR的逻辑相通，VAU与OKR都强调目标设定的重要性，都强调目标要转化为行动以实现目标。
我觉得，蔚来汽车的VAU是OKR本土化最好的案例，也是创新方法。
但OKR更以目标和关键结果为导向，而且结果可衡量；而VAU中的A（action），是实现目标的方法、路径，缺乏可衡量性。于是，蔚来汽车开始借鉴OKR的一些原则进行优化VAU。比如，李斌在制定自己的VAU时，也会