文┃尚德管理钧哥
在人力资源管理咨询实践中，我们发现,很多企业因为业务的快速发展，内部组织能力建设滞后，近年来，由于受到疫情的影响，业务增长遇到瓶颈期，高层发现了经营中的问题，也看到了新的机会，于是制定了新的战略，虽然战略目标相对明确，但是因为机构的日益庞大，流程的不断增加，各部门职责和定位界定不清，现有的组织能力已无法适应新的战略挑战，因此需要通过全面的梳理各部门职责和定位，打破部门墙，重新进行合理的分工，以提升组织效率，适应未来的竞争。
我们知道，部门的职责是由其从事的活动、完成的任务决定的，在部门职责界定时，主要有以下两种分析及撰写方法：
方法1：直接提炼法
根据企业价值链，通过访谈直接提炼各部门的中心任务，描绘核心职责；
方法2：职责分类法
将所有部门的职责，概括成若干个关键要素和模块，在每个部门定义职责时，分别进行说明；
如：将所有部门职责分为四类（战略关切、关键任务、能力建设、服务支持）。
考虑到每个企业的行业和自身管理习惯的不同，方法2中对部门职责的分类不易达成共识，因此，方法1最为简单易行，配套工具采用较为科学的“职能矩阵图”，以下是实际案例。
案例：某高速公路企业组织设计项目
经过项目组前期对该企业的访谈，结合以往同行业的咨询项目经验，我们认为，该企业的业务相对简单，主营业务收入主要来源于高速通行费的收取及服务区各类经营、租赁项目的收入，且受疫情的影响并不太明显；其未来业绩的提升，主要依靠其内部调度、运营效率的提升。
但是，因为前些年，在管理模式上的调整，职能部门在职责划分上存在模糊重叠现象，与之对应的下属一线基层单位存在管理的脱节，因为不能有效地得到职能部门的支持，基层单位同时面对业绩和管理的双重压力，叫苦不迭。
因为该企业是国有企业，管理上基本功比较扎实，也有成型的组织手册，只是已经有4年未做梳理，与目前的实际情况存在一定偏差，因此，项目组采用了直接提炼各部门中心任务，描述核心职责的方法。
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