大丰见过很多公司开会，人人都会讲道理，个个讲得都有理，最后的结果往往都是在推卸责任，浪费了大量时间，议而不能决，哪里谈得上管理？
实际上只需要把各部门的数据结果报出来，该干什么就一目了然了。管理层与老板、管理层互相之间的沟通，都需要学会用数字化语言进行沟通，这样沟通过程中信息损耗较少。数据是企业管理的基础。
一、财务报表是企业经营的数字化表现
企业经营状况的好坏最终都会通过数字化的形式反映在企业的财务报表体系中；但许多公司老板都看不懂财务报表。据不完全统计，95％以上的中小民营企业老板和高管连“三大报表”都看不太明白。这对于大丰来说是一个巨大的商机，但是对于中国众多中小企业来说，无异于是一群老板在“摸黑经营”“无照驾驶”！完全靠感觉经营和操控公司。
报表是什么？从某种角度上说，报表是行军地图、指南针、导航仪、显微镜、向导、参谋······更是管理者的成绩单！
报表也是老板间接管理公司的必备工具。管理就是量化，报表数字是管理层与老板沟通的语言。
企业的每一项交易业务最终都会反应在企业财务报表上；财务是企业经营的数字化表现，老板应该要有数字目标思维，通过解读数据，特别是财务数据，了解企业运营的好坏。
当老板想要“离场管理”（间接管理）的时候，必须通过财务报表来了解公司的经营情况，需要通过报表来知晓职业经理人的工作成绩、经营成果······
报表是公司管理者的“驾驶舱”。总经理及职业经理人就像是司机、驾驶员，需要通过报表中反映的各项经营数据，指导公司的经营方向、纠正操作上的不当等。报表也是公司管理者的成绩单。
没有报表或不看报表的公司，完全是在抓瞎。只能通过感觉来操控公司，至于感觉是否正确，就要看老板的个人水平了。
如果说当老板或总经理需要考一个“上岗证”的话，毫无疑问一定要考“财务报表怎么看、怎么用”的问题了。
二、企业三大财务报表解读
1、资产负债表：钱花哪了？钱花的是否合理？钱从哪儿来？钱的来源渠道是否匹配（资本结构是否合理，财务杠杆是否合适）？
最常见的不合理花钱：应收帐款、存货、固定资产
2、利润表：企业业务流的表达，就是企业干了什么事，企业一段期间内收入多少，成本多少、费用多少、利润多少。
企业最重要的就是两个流：一个叫业务流，一个叫现金流。做企业的本质是运营业务流，现金是依附于业务流的，所以企业的实质就是通过运营业务流达到现金流的增值。
3、现金流量表：企业一段期间内现金流入流出的汇总。如果现金流枯竭，企业最终会死掉。现金流相当于企业的血液，企业自身的经营活动产生的现金流相当于造血，企业对外投资产生的现金流相当于献血，企业筹资产生的现金流相当于输血；所以一个企业的造血+输血一定要大于献血，防止企业失血而死。企业只有现金充足，日子才能过得好。
资产负债表代表企业的“底子”，利润表代表企业的“面子”，现金流量表代表企业的“日子”。
三、老板看不懂报表怎么办
老板看不懂报表，是财务人员的问题，还是老板的问题？
如果是老板的问题，老板错在什么地方？有人说错在老板没有主动学习财务课程，没有学会怎么运用报表，并透过报表发现公司背后存在的问题。
如果是财务人员的问题，那么财务人员错在一方面没有根据老板的喜好与财务水平程度，提供给老板能看得懂的报表，另一方面也没有催促老板参加相应的财务课程。
在大丰为企业做财税咨询服务的过程中，有很多老板向大丰反映自己看不懂财务报表，甚至不知道报表上的数字是否正确，想跟大丰请教一下，是否能通过只看少数几个数字就能马上了解公司的运营情况。
的确，很多公司老板看不懂报表，但如果把报表换一种形式，可能情况会好很多。
C市有一家公司，现在已经是上市公司了，但是在20年前，这家公司的规模还不是很大，大概只有1亿元左右的营业额。这家公司的财务人员把资产负债表、利润表递给老板看，可是这位老板连初中都没有毕业，根本看不懂，就非常气愤地把报表扔在地上，怒斥财务人员：这报表我哪能看得懂？
财务经理也非常委屈，自己按照会计准则和财务制度做账、提供报表，没有错啊！老板看不懂，自己又能有什么办法呢。
后来，这个财务经理跟财务专家小丽请教：遇到这种情况该怎么办？
小丽说：这个非常简单，你的老板能看懂什么、需要什么，你就给他提供什么。于是，财务经理回去跟老板沟通，与老板一起制定了一张特殊的报表，这个报表上只有几行内容，分别是：
“我收了多少钱、我花了多少钱、我欠别人多少钱、别人欠我多少钱、我赚了多少钱、我账户里面还有多少钱。”
从此以后，财务经理每个月只向老板汇报这几个数字，老板非常高兴。财务管理没有绝对的定论，也没有绝对的工具，能够符合公司需要就是最好的。
什么是符合公司需要的呢？这就需要站在老板的角度去思考老板究竟需要什么。
报表分为对内报表和对外报表。对内报表主要是给老板、股东、高管看的；对外报表主要是给税务、银行、工商看的。对外报表需要有统一固定的格式，但是对内报表没有统一、固定的格式，完全可以依照老板和管理者的需求而定，如：老板喜欢合计数放在报表最上面，财务人员就把合计数放在最上面；老板喜欢用一张纸搞定，那么财务人员就把数据在一张纸上呈现出来。
“一切为我所用！”有用的才是最好的，并不需要显得多么专业，更不是用专业名词的堆砌以彰显财务人员的水平。
报表做得再专业，老板看不懂，只能是废纸一张。
四、老板管理“驾驶舱”
老板有时候需要“离场管理”，所谓“离场管理”就是聘请职业经理人来帮忙打理公司，不用自己每天去公司。
当老板想要离场管理的时候，就需要通过报表来了解公司的经营情况。如果把公司比作一个交通工具，那么报表体系就是公司的“驾驶舱”，每一张报表都是驾驶舱里的仪表盘。
当公司规模还小的时候，就像一辆自行车，不需要看仪表盘，凭感觉就可以正常行驶。比如那些一年营业额才十几万元的公司，报表就没那么重要，一共也没有几个数，老板都能记得住。
随着公司规模增大，当公司的营业额达到一两千万元甚至是三四千万元的时候，公司就变成了汽车，需要看仪表盘了。如果仪表盘出现故障或者老板看不懂仪表盘，就会影响驾驶，给公司带来麻烦。
当公司营业额突破五千万元的时候，就像开飞机，一个飞行员如果看不懂仪表盘，那结果可想而知。
报表就是公司的“驾驶舱”，而老板作为公司的“司机”，一定要掌握这些仪表盘的使用方法，通过仪表盘的数据了解公司这辆交通工具存在的管理问题。
有一位做钢材贸易的女老板黄总，她经营公司很多年，花了大量的时间和精力，终于把公司做到了一定的规模。这时黄总也觉得累了，打算去美国休假一年。于是，她聘请了一位比较能干的总经理刘总帮她打理公司。
刘总是黄总高中的男同学，也是一个多年关系非常好的朋友。她把公司交给刘总的时候，给总经理定了绩效和目标，并且承诺如果刘总创造了一定的利润就给相应的分红。
黄总在美国的一年时间里，财务人员也反馈了一些报表，比如重要的资产负债表、损益表、现金流量表等。可是黄总看不懂，就让报表老老实实地躺在邮箱里，有时候给刘总打电话问公司的情况，刘总都是报喜不报忧，说公司非常好，一切顺利。
一年以后，黄总回国时发现，自己的钢材贸易公司已经到了崩溃的边缘，出现了资金链断裂等一系列问题，即将倒闭。她非常信任这个刘总，没想到最终却是这样的结局。
刘总是如何把一家好好的公司带入深渊的呢？
原来，这位刘总一上任就盲目乐观地预估市场，并大量囤货（可能是担心销售太好时没货卖）。这样一来，“存货周转”这项指标就出现了问题。
刘总实际上并没有全身心地投入到公司上，并且无论是经验还是个人魅力都不如黄总。所以他一上任，“销售收入”不但没有增加，反而不如从前。面对积压在仓库的大量“存货”，刘总想出了一个办法：既然卖不动货，那就放宽信用条件-赊销。客户以前需要7天内付款或当天付款，现在变成允许客户拖欠一段时间再付款，为了卖掉存货而放宽信用条件，这一做法导致“净现金流”指标出现问题，而且影响了“应收账款余额”这一项指标。
再后来，面对大量欠款，刘总又想出1个办法：降价、给回扣。请客吃饭、送礼又产生大量的“公关费用”，导致“销售利润率”（或“费用负担率”）出现了问题。
最终，刘总没有办法，只好降价销售，影响了“毛利率”（或“边际利润率”）。
等黄总回国收拾残局的时候，不得不整天融资、借钱、催债，公司就这样处于资金链断裂的边缘。
黄总觉得公司走到这一步，主要是自己看不懂财务报表，未能及时掌握公司的经营情况，于是请教财务专家小丽，如何才能快速地看懂报表？
小丽给黄总设计了一个适合她这家钢材贸易公司的“老板驾驶舱”，只有7个指标，却把公司的核心及关键问题都覆盖到了。以后，只要让财务人员每月汇报这几个指标，就足够她了解公司的经营情况了。
这7个指标分别是：①销售收入；②销售毛利率；③销售净利率；④应收账款余额或平均账期；⑤存货周转天数；⑥经营活动净现金流；⑦人均单产。
黄总看完这7个指标后说，如果能早一年看到这些指标，重视起这几个指标，可能自己的公司就不会陷入今天的境地。
“驾驶舱”可以有不同的层次，老板有老板的“驾驶舱”，高管有高管的“驾驶舱”，销售总监、采购总监、人力资源总监都有各自的“驾驶舱”，每个层面都有自己的“驾驶舱”，并且每个“驾驶舱”的指标一般不相同。
一般情况下，建议每个“驾驶舱”设置7～13个指标，最多不超过15个。把这些指标画在一张表格里，老板或其他高管每次只要看这张简单的表格，就能清楚整个公司或自己部门的经营状况，这比什么指标都不