来源：媒体滚动
转自：经济日报
“在当下全社会数字化的大背景下，数字化能力是银行韧性最基础能力，数据化能力的高低直接影响银行的整体竞争力。同时，数字化能力的深入应用可以帮助银行提升其管理能力、经营能力、产品能力、客户服务能力、风险管理能力等。”波士顿咨询公司（BCG）董事总经理、全球资深合伙人何大勇在博鳌亚洲论坛年年会期间接受经济日报记者采访时表示，复杂的外部环境使得银行加快数字化转型的必要性更加突出，飞速发展的AI技术则让银行数字化转型有了更多可能性，将全面改变银行运营模式。
何大勇表示，硅谷银行倒闭事件彰显了银行资产负债管理特别是流动性风险管理的重要性，凸显出传统的资产负债管理系统静态模拟压力测试的局限性。在当下数字化环境下，特别是生成式AI掀起新一轮智能应用热潮背景下，引入设计市场动态参数，资产负债管理静态压力测试模拟升级成动态测试模拟具备了落地可能性。
“当然这要求银行具备及时、准确获取、筛选、加工动态数据的能力，需要银行具备同时指数级增长的模型预测场景算力，具备更有效、更适配应对当下风险挑战的风险应对能力。因此，银行应当从两个方面检视并弥补潜在的风险管理漏洞：针对所有风险孤岛进行压力测试以及有效监测潜在的业务集中风险。”何大勇说。
谈及生成式AI给银行业数字化转型带来的机遇，何大勇表示，在线上风控、千人千面手机界面、运营、客服、个性化营销等不少领域，银行已经有很多相对成型的人工智能应用案例。以ChatGPT为代表的生成式AI，会很快传导到银行，影响银行的日常经营运营。短期来看，包括线上客服、数字化内容运营、数字化营销活动内容制作等领域将很快有类ChatGPT的生成式AI技术应用的案例。长期看，逐步突破风险监管、数据安全等障碍后，生成式AI将会应用到银行营销销售、产品设计、资产配置、交易服务、风险管理等银行前中后各个领域，有效提升各环节服务质量的同时，降低各环节的经营运营成本。总之，银行的整体经营模式、运营流程、产品创新、服务方式、管理体系等都会有体系化的升级与改变。
要实现真正的数字化转型，往往意味着银行组织架构也要进行适应性变革。何大勇表示，银行常见的组织架构变革障碍包括三类：部门割裂、各自为政，大多数决策都是由管理层制定，决策流程长、流程节点和决策点过多；组织对客户需求反应迟缓，产品研发瀑布式交付，产品上市周期长，对价值交付的重视度不足；总分结构上，“弱总部、强分支”，总部偏管理、弱经营，分支机构强经营、但无数字化基础能力构建能力。
何大勇建议，商业银行的组织与能力也需要进行相应的变革，以适应数字化转型的需求，具体包括：组织体系更加客户导向，建立真正差异化、专业化的客户分层分类覆盖模式，针对不同的客层与客群，在总分行差异化地设置营销部门和营销队形；客户经营团队需要建立强大的客户洞察能力，并通过组织内嵌、协同机制保证与产品、风控、渠道团队形成有机互动，从而真正实现客户导向的落地；设立专职团队优化客户体验与流程。此外，建立更加敏捷协同的组织体系以更快响应客户需求和进行创新，以及进一步做实总行客户经营管理职能并增设相应组织、向“强总部”转变也同样不可忽视。
谈及中小银行数字化转型的难点和路径，何大勇表示，数字化转型投入的思路应该是，短期思考如何“挣快钱”来建立信心，为转型提供初步资金；随后思考如何“挣大钱”，在主战场和主题存量上发力，提升效率；长期思考如何“挣长钱”，建体系、建能力。
“为平衡投入和产出、机遇和风险，银行应从四大方面确保数字化转型的可持续性和价值创造：第一，明确数字化转型的目标和战略。第二，制定清晰的数字化转型预算。第三，积极开展试点项目和探索性实验。第四，加强与技术供应商和合作伙伴的合作。”何大勇说。（经济日报记者袁勇）