华为在受到美国的打击之后表示更加进一步地意识到自主研发能力的重要性，在这个未来世界的竞争会更加激烈，并且表示未来仍会继续加强研发，重视技术创新。希望华为的引领能起到示范的作用，让中国的企业都能一样重视提升自主研发和创新的能力。
华为公司研发项目管理模式，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。
华为公司在IBM咨询顾问带领下，对项目管理体系进行了细致梳理。
那么华为是怎么做的，他的管理是有着怎样的创新了，让我们一起来看看华为的经验，一起学习？
华为的产品开发流程有6个阶段：概念阶段；计划阶段；开发阶段；验证阶段；发布阶段；生命周期管理阶段...
IBM指导设计了产品的开发流程后：概念和计划阶段比原来的流程周期长；重视概念阶段对产品的定义；重视各领域策略的制定；重视计划阶段对技术方案的制订；重视各领域实施方案的制定
就像“党”管理“军队”中国共产党是世界历史上最厉害的政党，成功实现了从没有军队到有一支强大的军队；从没有地盘，到拥有了全中国。党领导下的军队，为什么会有如此坚强的战斗力？为什么能实现从无到有，从弱到强的发展？华为的研发体系管理和党管理下的军队，在诸多地方都有相似之处。
华为公司具有层层的技术管理体系及技术管理团队，技术管理体系相当于军队里的指导员体系，除研发总部外，各个业务部、各个“地方”研究所也有相应的常设机构，专门配合业务部的技术研发活动。
如果华为中研部有人，大约有超过1/10的技术管理人员。技术管理团队和人才，分散了研发部管理的风险和难度；研发部通过技术管理团队实现了对各业务部的配合和技术管理。从事技术管理的人才，都是有着丰富理论和实践经验的研发好手，这保障了技术的专业性。
当然，在待遇方面，技术管理工作的待遇一点不比各业务部直接研发产品的“一线”骨干差，这也保障了华为能吸引到一大批“甘为人梯”的专业技术管理人才。
华为研发的技术干部体系。华为研发具有自己独立的技术干部部(即人力资源部)，华为研发的干部部为了体现对技术人才的懂行性，从各业务部抽调干部担任。
干部部门专门研究研发体系下人员的配比、招聘方式、培养方式等，以及华为研发部的薪酬体系、任职资格等研发工程师敏感的问题。技术干部部在华为研发的企业文化建设方面也起到了组织和宣传的作用，干部部还经常组织各种技术类、管理类、企业文化类的培训，成为中研部管理队伍的重要力量。
华为研发为了加强干部部的工作，一度还规定过研发领导没有在干部部任过职，没有系统地管理过人力资源，不能再升职。正因为华为研发对自身人力资源管理队伍的重视，才使得华为对研发人员、研发干部的人员进行管理的措施总是最有效的，对研发人员的工作评价、绩效导向等措施也深受研发人员的认可。
例如，这段时间华为需要研发部加强“反幼稚”，即某些研发人员在设计时不注意产生的错误，对生产和市场带来不良影响，那么研发部的走廊里的、电梯入口处，到处是“工宣队”制作的各种幽默的宣传漫画一一列举什么叫研发的幼稚行为，如何去避免研发的幼稚病等等。
项目分工中主要知识点包括，根据工作能力派发任务、擅长什么、就让他做什么、责任落实到个人、确保每个人都要有事做，任务分工要均衡、多设计一些集体性的任务、考虑项目成员的想法、明确岗位说明书等内容。
干部部还会组织各部门开展学习和研讨活动：每位工程师都要写学习企业文化方面的心得或反思文章，优秀的文章摘录成册，一方面上报到公司的内部报刊《管理优化报》上发表，干部部还会会同《华为人》报编辑部印刷成书，形成各种讨论文集，发放给研发人员作为案例学习。
华为研发管理流程要从小IPD升级为大IPD，并形成闭环。小IPD就是从需求到发布的开发交付过程。大IPD势包括前面的路标、需求、立项，下面的技术、平台、上市等。
缺少有预见性的组织和产品规划管理机制，需要拉通面向市场需求的产品管理流程，实现市场与技术的双轮驱动。
缺乏规范的需求管理和变更管理–梳理优化产品开发平台和CBB（共用模块），提升研发效率和投入产出。
前期立项质量差，导致产品的问题非常多，后期维护费用高。不断开发新产品，但真正持续领先有差异化竞争力的很少。对变化中的客户需求理解不够充分，能否获得商业成功经济效益堪忧。
技术规划跟不上产品开发的要求。不知如何做技术规划和投资，技术准备不足，严重阻碍产品开发项目进度。
产品上市流程与产品开发流程脱节，上市准备不充分，无法做到上市既上量。需做到产品开发全过程迭代优化，输出内外协调一致的上市规划，收获商业价值。
研发从后台冲到前台：就是研发不再被动地接受需求、开发产品、交给市场销售，从仅对开发交付负责，变成对端到端经营负责。主动拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撑可实施性、可服务性，并推动实施、服务的改进。在华为，研发就是产品竞争力兜底的角色，是公司的基本驱动力，是问题的最后解决者。
从小研发转身为大研发：什么是小研发？就是响应式地产品开发，只管按照市场部、按照领导的指令做产品开发，把自己定位为一个纯技术部门。所谓大研发，就是研发要强化商业视角，主动做价值发现，要抓好路标规划、需求管理，抓好立项质量，抓好产品上市，就是从客户到客户全流程地发挥自己的核心价值。
相应地，研发管理体系也要从小IPD升级为大IPD：小IPD就是从需求到发布的开发交付过程，大IPD就是包括前面的路标、需求、立项，下面的技术、平台、上市等，以及如何抓好E2E（端到端）经营效率，业务流程不断闭环优化，组织不断匹配，责权利闭环的研发投资管理体系。一个公司的研发管理体系，可以简练，但不能缺失关键模块。
早期研发部几乎每两周都会有一次类似的“政治学习”活动，针对一些重大的研发流程和制度，中研部还会成立专项工作组，专项工作组的一个重要职责也是宣传和推广本工作组的结果和输出，让广大工程师人人皆知。除柔性的宣传之外，还常常配合奖罚措施。各种“创新奖”、“学习奖”、“培训奖”铺天盖地，让工程师觉得自己好像也就是按照公司的政策导向稍做了点工作，就能获奖，那么今后一定要按公司政策来。
如果本部门的工程师违反企业的规定，那么秘书还会受到“连带”处罚，这也促使中研部的秘书成为各种规章制度在每个部门最基层的监督者。
针对工程师团队普遍存在的沟通不畅的现象，华为研发部一方面有硬性规定的沟通，如一个月必须做一次部门经理与项目经理、项目经理与工程师之间有记录的双向沟通，对于沟通的内容要上报备案。
而华为技术管理工作也正是由于有这些活动、这些宣传力量以及大量的沟通进行“松土”，而变得容易。这也就是华为公司为什么能像党管理军队一样，做好研发队伍的思想管理和行为规范管理工作。