北京治疗白癜风的权威医院 http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20090930/09073071708.shtml从事了十多年的咨询行业，经历过管理咨询师的痛苦，感受过管理咨询客户的苦恼，也体会过管理咨询经营者的艰辛。不知道是因为什么，自己从小就开始喜欢管理这门学科，但因那时对管理很懵懂，认为管理就是文科生做的事情，所以绝然地放弃了自身实力相对较好的理科方向，选择了自身实力相对较差但能通往梦想之都的文科方向。只因梦想着能成为一名管理大师，人生的所有选择都在给它让步，无论是选专业，还是日常喜好，还是后来的工作方向。终于有一天有幸进入了一家管理咨询公司，所有的憧憬铺天盖地的占据了大脑，想象着有一天可以给企业就管理方面出谋划策，可以和同事及客户讨论可行的管理策略，甚至未来可以把更多更有效的管理方法和技巧传授给更多人；想象着企业会因为我们所给予的可行建议获得更好的发展，因为我们所作出的有效的管理方案而转危为安，因为我们找到了更好的解决办法而扭转乾坤。想象是美好的，但现实是残酷的，记得那时的管理咨询行业进入中国时间不长，正处于成长期，尤其是内陆，管理咨询行业更是不成熟，优秀的管理咨询师很少，大部分的管理咨询师在做管理咨询项目时都是在借鉴国际知名咨询公司，诸如麦肯锡，罗兰贝格等，参考网络上的既定文案或咨询方案，往往做出的方案就是一副花架子，可看不可用，因此很多咨询方案被束之高阁。这对于想体现个人价值的管理咨询师而言是非常痛苦的。无奈经过两年的磨砺后，重新又选择了一家咨询模式较为新颖的咨询公司，这家咨询公司采用的是当时备受推崇的培训式咨询模式。因为这家咨询公司是新兴起的咨询公司，又引进了沿海一家咨询公司创新意识非常强的培训讲师，所以经过一两年的打磨整合出了一套非常适合中小企业的管理体系。这套管理体系相对比较全面，但是操作简单，实用性强，因此很快受到了很多中小企业的青睐。但却因为很多客户成交时是在课程上一时脑热而做的决定，所以一旦付款后只能硬着头皮去做。在做的过程中发现要么是自身基础太差，要么是对管理体系认识不全面，要么是还没有做好准备并对这套管理体系持怀疑态度，使得呈现的咨询效果并不尽如人意。而对于咨询效果不错的企业，还会出现咨询师在时和不在时冰火两重天的现象，但要让企业持续几年每年都掏几十万咨询费，对于中小企业而言还是有一定困难的，因此管理体系全面落地就成了很大的问题。因为培训式咨询接触的客户量比较大，在众多的咨询项目中，有一部分企业的咨询效果是非常好的，这部分客户集中在那些基础比较好、对咨询师比较信任且经过慎重选择的企业家群体中。有一部分是有一定咨询效果，但效果不持续，这部分客户集中在那些基础相对薄弱，对咨询师比较信任且经过慎重选择，但自身资金有限的企业家群体中。还有一部分是咨询效果比较差甚至没有咨询效果，这部分客户集中在那些基础一般或基础较差，对咨询持怀疑态度且没有经过慎重选择的企业家群体中。因此虽然这套管理体系较为实用，但是导入到企业后，却是参差不齐。因为对于中小型企业来说，咨询效果的呈现除了外在因素以外，还在于企业家是否是慎重选择并能够在咨询过程中全情投入，还有就是是否能够全面评估自身企业的情况并能够正确看待需要投入的时间和资金，最后就是一旦选择了咨询公司或咨询师，是否能够尽可能地给予信任和支持，并认真权衡和落实咨询师在咨询过程中的各项建议。经过两家咨询公司的历练，深切地感受到咨询师的痛苦和企业主的苦恼，畅想着自己是否能够突破管理咨询的这些问题。所以后来就成立了一家咨询公司，期望既能解决咨询师价值呈现的问题，同时又能解决企业方选择有效咨询的苦恼。但是对于一家新创立的咨询公司而言，面临的最大困境就是客户信任问题，咨询师稳定问题及持续发展问题，同时还有经营核心的坚守问题。要想让咨询师价值更好地呈现，那么咨询师就需要过硬的专业，而过硬的专业是需要不断的学习、研究和实践的，这些一方面需要足够的专业沉淀，另一方面也需要足够的客户群体支撑。同时要想解决企业选择的苦恼，是需要与客户建立长期联系的，通过点滴的服务来加深双方的了解，熟悉和信任，进而使得双方能够敞开心扉的交流，只有这样的咨询合作才能呈现出更好的咨询效果。因此我们创立了以研究和持续服务为核心的咨询模式，而这样的咨询模式需要更多的专业沉淀和更多的时间支撑。但企业要发展，咨询师要生存，是容不得等待的，因此产生的结果就是要么改变方向，要么坚守经营核心，并在此基础上尽可能汇集更多的客户一起成长，一起突破，否则咨询公司赖以生存的咨询师和专业性是难以持续的。经过一年的探索，一年的实践，一年的总结，发现对于咨询方而言，关键在于咨询师专业的不断提升和如何让客户更加的信服；对于客户来说，关键在于根据企业所处的阶段选择什么样的咨询模式及如何全方位地了解咨询方；对于咨询公司而言，关键在于如何能使咨询师长期稳定下来并如何能够给客户提供专业且持续化的咨询服务。因为管理知识或方法是非常多的，同时也是不断更新的，咨询师只有不断的学习和研究才能跟上管理不断更新的步伐及行业和企业发展的步伐；同时要想取得客户的信服，依然也是需要咨询师在专业上足够过硬，知识方面足够全面，甚至心智方面要足够成熟，这样才能更好引导客户并改变客户的固有思维，进而促进管理咨询方案更好的落地见效。管理虽然都是相通的，但企业在不同阶段所匹配的咨询模式是不一样的。诸如企业在初创阶段主要在于创业者的布局，往往需要的是可行落地的商业计划书；而对于渡过生存期进入成长阶段的企业，往往是需要建设全面系统的管理体系；进入快速发展期的企业，则是需要个性的管理咨询，主要在于对既定的管理体系进行查漏补缺，优化完善；当企业到了成熟阶段，往往需要的是规避各项管理风险，因此注重的是创新管理方法的运用和导入。企业在第一阶段时是无所谓调研的，咨询师需要做的主要是和创业者沟通商业思路和方向。企业在第二阶段时的管理问题大同小异，前期的调研也不是重点，而是在方案设计过程中与企业核心层进行的深入研讨和方案设计。企业进入快速发展期时就得进行深入的调研，了解问题的根源所在，根据问题所在针对性设计解决方案。到了成熟期，企业需要的是长期的战略咨询服务，在长期合作和服务的前提下解决和规避企业管理问题。记得我在第二家咨询公司做咨询师时，因为合作的大部分都属于第二阶段的企业，咨询需求量比较大。虽然我们也会给每家客户都做调研，但是调研汇总的核心问题基本上都是一致的，甚至到了一定程度我们不用给企业做调研，也清楚企业的管理问题所在。核心原因在于第二阶段的企业刚从生存期过渡到成长阶段，在这个阶段的企业的管理现状基本上都处于粗放式管理模式，管理问题自然都是大同小异的。俗话说，知己知彼百战不殆，一家咨询公司如果能够长期给一家企业服务，咨询公司自然能够做到对企业的情况了如指掌，同样，如果一家企业经常被一家咨询公司或咨询团队服务，那么企业对咨询公司和咨询团队的情况就能够全面掌握。了解咨询公司，尤其是了解咨询团队或咨询师，或者与咨询师达到熟络的程度，企业才能从咨询师那里获得更多有益的管理建议和解决方案。因此可以说企业与咨询公司或咨询师之间是唇齿相依的关系，咨询师成就企业，同样企业也在成就咨询师。但因为企业不了解咨询行业，往往企业与咨询公司或咨询师形成了对立面。很多企业认为咨询公司或咨询师做咨询就是为了牟利，甚至认为在牟利的这种目的驱使下是做不出有效的咨询效果的。同时咨询师也会对企业存在戒心，因为认为企业不了解咨询，在咨询过程中往往会无视边界，予取予求，导致咨询工作难以顺利进行。虽然说咨询师对于企业来说被称为专家或老师，但实质上就是智力劳动者，和普通劳动者一样，也是付出一份劳动获得一份报酬。普通劳动者是计时或按月发放工资，咨询师也是一样的，因此咨询费用往往是咨询师的计时费用加上专业的劳动成果费用之和。那么对于咨询公司也是如此，咨询师就是普通劳动者，需要获得计时或月度收入来维持基本的生活支出。无论是咨询公司还是企业，要想稳定劳动群体，就需要确保他们的生活保障。对于咨询师而言，如果基本生活无法保障的话，也就难以做出可行的咨询方案，同时也就难以提供可持续化和更加专业的咨询服务。因此管理咨询的咨询费用实质上就是企业支付的劳动报酬，这是必须的，也是应付的。但对于很多企业主而言，既想获得更加专业的服务，同时又不愿付出相应的费用，其主要原因还是不相信咨询师能够帮助企业获得当下的改变。这可能就要说到管理咨询的特性了。管理咨询效果并不是一蹴而就的，原因在于它与很多因素有关，诸如咨询的内容，有些管理内容见效比较快，比如营销方案，有些管理内容的见效是循序渐进的，比如企业文化；还与企业的管理基础有关，管理基础好的企业一般见效比较快，因为团队能够充分理解并快速执行，管理基础薄弱的企业见效速度就相对比较慢；也会与企业的配合度有关，企业看重咨询，所有的工作都能为咨询进度让步，咨询效果呈现的就越快，如果不看重，时间方面无法保证，咨询效果就很难保证。除此之外，还与咨询师的专业及项目管控能力有关。由此可见，咨询效果的呈现时效是与很多因素有关的，企业方一方面要正视咨询内容的特性，另一方面还要考虑到企业方的实际情况，更重要的是要
