辉达制药公司在销售部门试行目标管理已经有段时间了，但是效果一直不佳。
于是辉达请了一家咨询公司，为所有部门和经理以及关键员工，建立了目标设定流程，指导管理人员设计新的绩效考核系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。总经理期待很快能够提高业绩。
行隆咨询为客户公司企业管理培训现场辉达向咨询公司支付了昂贵的费用，修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。咨询顾问指导经理们，如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。其中，销售部门的薪资结构，调整为基本工资和个人销售奖金两部分，奖金通过对比实际销售额与目标销售额的完成情况来发放。生产部门的目标设置为按时交货和库存成本两个部分。根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效考核。
在新制度实施后，销售额一开始是得到了大幅度提高，但是生产部门却很难完成交货计划。销售部总是抱怨生产部不能按时交货，而生产部则埋怨销售部销售预测准确性太差。部门间的矛盾加剧，每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，业绩不但没有上升，反而下滑了。
为什么会出现这种情况呢？
目标管理是员工参与管理的一种形式，强调“自我控制”，注重成果第一。其主要特点一是以目标为中心；二是强调系统管理，要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互支持保证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一致性；三是重视人的因素。
因此有效实施目标管理法是有一定前提条件的：
1.目标要明确；
2.组织内各部门之间要相互协作和加强沟通；
3.目标的设定要由全体员工共同参与并由员工执行。
如果操作不当，不仅达不到目标管理应有的效果，反而会形成负面影响。
在战略绩效专家行隆咨询看来，辉达公司实施目标管理失败的主要原因在于：
1.目标不清晰，浮于表面。各部门的目标之间关联性不足，每个部门只专注于自己的目标，没有与公司整体目标形成网络体系。
2.绩效考核系统不完善。只针对销售部门实行了全面的绩效考核的薪酬系统，而对于生产部门只有要求没有激励，因此生产部门的积极性不足。
3.制度体系僵化，生产部门只依据销售部门在事先做的销售预测进行生产，不能根据销售部门的销售情况及时完成生产计划。
对此，行隆咨询专家的建议是，应该结合公司战略，重新制定一个以销售为导向，生产、研发、售后其他部门相互配合的目标管理系统；加入合理的管控机制，确保目标管理系统的正常运行，且能够根据制度运转情况，不断改进不足。