该行在三个州经营着多家分行，但它发现自己正处于一个十字路口。他们花了大量时间为银行制定了一个良好的战略计划，他们希望改善执行和交付。行政领导认识到调整项目和战略的有效性；并意识到公司现有的项目管理流程是临时的，在IT和业务项目中是不一致的。
该公司已经开始建立一个企业项目管理办公室（EPMO），并为一个EPMO所能提供的潜在价值提供了能源、支持和赞助。然而，让这个组织转变计划的最初尝试失败了。
其中一个执行团队阅读了j·肯特·克劳福德的书《战略项目办公室》，该书中概述了建立一个企业项目管理办公室的计划。最初，世行在年初联系了PM学院，希望首先发展这些技能，然后致力于结构和方法论。但随着PM学院业务发展代表的听取，她意识到，为了充分实现培训的好处，银行需要首先创建结构和流程，为新培训的项目经理提供成功的工具。她把银行对他们的问题的概述带给了她的下午解决方案咨询同事，并寻求他们的帮助来确定问题及其解决方案。
由于这些对话，该公司聘请了一名PM解决方案管理顾问，以提高EPMO和相关学科的有效性。该公司确定了关于推进EPMO和相关战略能力的四个关键挑战：
1.明确地定义了EPMO的实用主义范围、目标和角色期望
2.能够有效地交付大型项目
3.通过项目管理方法发展组织能力
4.提供行政人员级的教育，以有效地支持项目管理方法。
引进专家被认为是在最短的时间内加速采用EPMO的关键因素。管理顾问很快与新的EPMO董事建立了牢固的合作伙伴关系。商定的一些解决方案包括：
l合作制定了EPMO形成的路线图，同时指导和指导EPMO团队，以推动持续的结果。创建一个章程和执行指导委员会来指导战略EPMO的演变。
l进行发现—一个利益相关者访谈和流程映射的过程—以确定差距并制定路线图，以推动后续的能力改进。
l根据路线图启动能力改进工作。在实际情况下，能力改进是与路线图完成同时启动的。
管理顾问不仅提供建议，还亲自动手，以帮助实现公司的目标。她通过加速发现过程来满足银行对紧急情况的需求；这意味着该计划的路线图只有原计划的一半，使公司能够更快地进入交付和取得成果。
制定了项目管理和项目组合管理（PPM）方法，并开展了关于该方法的讲习班。建立了一个EPMO的组织结构，以及角色和责任的定义，以及一个管理框架。
此外，管理顾问还对一个重大的有风险的项目进行了项目健康检查，并提出了纠正项目发展过程的建议。利用新的方法，这允许公司看到如何实现一个关键的项目周转。干预是成功的，导致项目的范围缩小，并大大节省了成本。
欢迎更改
世行决心授权并发展一个内部团队，使其成为转型过程中不可分割的一部分。为了符合他们的企业价值观，他们需要一个合作伙伴来与他们一起实施组织变革……不适合他们。同样地，为了与他们的文化保持一致，对他们来说，招募他们的团队来塑造和推动变革是很重要的。EPMO董事是从公司内部确定的；一个成功的商业领袖，有强大的流程定位，她欣然接受了这个机会。EPMO的其他角色也同样由银行内有前途的人担任。高管们共同努力宣传“让我们继续改变吧！”
高管们和管理顾问一致认为，No.1的优先任务是做正确的项目，所以战略对齐是第一步。PM解决方案顾问帮助确定项目组合并对项目进行分类，开发清晰的活动和未决项目列表，以及说明如何获取新项目、优先级和管理项目组合的项目组合流程。方法缩小以快速采用，并对工作人员进行必要的行为和知识指导。主题是先提升企业能力，然后再解决项目问题。
该方法在银行不同部门和不同的实施阶段的几个项目中进行了试点。这种不同的项目确保了该方法将得到充分测试。来自这个飞行员的反馈非常积极。还举行了会议，人们可以讨论和提出建议。此外，还为项目经理和其他主要领导进行了培训课程，以加快其采用。
制定培训方案计划
与咨询同时，PM学院提供旨在文化变革的培训，从PM和项目管理要素（PME）开始。多层次培训的目标是高管、职能经理和项目经理的核心团队，目标是建立执行赞助技能，并在组织的各级建立语言和流程的一致性。
到年3月，该组织启动了其历史上最大的项目。EPMO的项目管理框架和治理为世行提供了对该项目将会成功的领导信心。计划进行进一步的培训，以补充和支持项目经理对这一倡议的努力。和分配到项目中的业务经理和关键人员提供了项目管理基本课程以及有效的利益相关者管理战略。此外，执行领导参与了赞助商的项目培训，为他们与项目经理合作做好准备，提出正确的问题，并理解过程。继续向项目经理团队提供指导和指导，以支持他们的领导力发展。
伙伴关系差异
咨询工作只持续了16周；各方都一致认为，在这段短暂的时间内建立起来的势头是“惊人的”。随着项目管理完全制度化，培训、咨询和指导继续进行。这种咨询和培训的交叉沟通是推动文化变革的整体方法的关键，其中沟通风格、可交付成果和过程与世行最紧迫的战略目标同步。高管和项目经理解决方案代表一致认为，该项目的成功应归因于高管的参与，以及与银行价值观相结合的将员工放在第一位，优先考虑“做正确的事情”，而不是较低级的战术解决方案。
银行将响应运营需求的敏捷性与适当规模的方法和落地运行的EPMO相结合，面对未来的结构和工具来吸引员工，执行战略项目，并支持持续改进。
业务影响
l使用新的项目管理方法解除了一个主要项目的范围，使公司能够立即阐明可能取得的成就
l指导企业范围的项目管理文化发展，一个重大的组织变革
l加强与商业领袖的伙伴关系，提高项目库存和地位的透明度
l项目选择和时间的优先次序，包括减少不符合战略目标的项目
l在EPMO项目实施的前6个月内，关闭项目提高了40%。