“建体系”是指要把企业建立起来,需要把更多的人、更多的资源、更多的价值创造要素有效地组织起来。
我们所说的“体系”有两个内涵:第一是能把组织的资源、知识、工作、数据有效地组织起来,一体化协同起来,导向为客户创造价值；第二是激活个体、贡献价值、成就自我,提升组织创造价值的能力。管理所起的作用是“建体系、长能力、沉平台”。“建体系”是指要把企业建立起来,需要把更多的人、更多的资源、更多的价值创造要素有效地组织起来；“长能力、沉平台”是指要把能力培育起来,还要沉淀到平台上——绩效的最大化、价值的再发现,是这个组织能培养后续经理人的条件(见图1)。
图1体系和能力的内涵
一、建体系要把握的几个关键问题
体系相当于大兵团作战。具体来说,体系越大,组织创造价值的要素资源更多。举个例子,小企业像游击战一样,游击战是包围一个土楼子,或者突袭几个鬼子后,立马消失在芦苇荡中。如果是大兵团作战就要投入更多的资源、打更大的仗、取得更大的胜利。《粟裕传》中讲到,大兵团作战的思维方式要发生根本性的变化,比如说每一个人相隔1米,10万人就是10万米,相当于公里,这么长的队伍不可能像游击队那样神出鬼没,大兵团作战需要方案、情报、周密和精准的计算等。
组织大兵团作战和打游击战是两种思维方式,而要想实现大企业的跨越,就要学会建立体系、大兵团作战。进一步聚焦并落实的话,建立体系、大兵团作战要求企业形成价值创造、评价、分配的闭环,所有的管理也都必须围绕着价值管理的闭环。体系和能力建设聚焦到价值管理上,就有了核心。形成价值管理的前提是顶层设计,如《华为基本法》解决了企业里创造价值的要素是什么,评价的依据和方式是什么,分配的原则是什么等问题,为华为的价值管理提供了原则依据。
(一)分权
如何建立组织化?德鲁克讲,组织的打造主要依赖于三个方面：一是分配,权力、职责、利益、荣誉、机会是如何分配的；二是依据,管理标准、政策、规则的依据是什么；三是管理者,领导干部的挑选和培养。这是打造一个组织最关键的几个环节。
我着重想讲的是核心团队的问题,因为在实践中我们发现核心团队,或者叫“领导班子”往往成为阻碍企业成长发展的一个重要因素。
1.组织的权力分配与核心团队
组织化很重要的标志是合理且高效的权力体系,而权力体系是从核心团队和班子成员开始的,团队的管理结构往往是整个组织的管理结构。搭配合理的领导班子,其成员应该是可以商量、相互依靠的人；是能帮你踩刹车的人；是能关起门吵架,出门一致对外的人。
华夏基石有一位老师叫陆志庆,他专门研究了上市公司的规模,发现大多数停留在50亿以下市值的企业,有一个共同的特点是没有形成核心团队——要么是家族企业,家族成员就是领导班子成员；要么就是老板权威,大树底下不长草,一头狮子带一群羊。
组织真正要做大必须依靠一群人,而非一个大人物。建立真正的高管团队是建立组织分权体系当中最核心的部分,创始人必须与企业的其他关键人物一起组成一个班子,共同考虑企业的关键活动,并达成共识和一致行动。
2.分权的依据
实际上就是责任下沉、利益匹配和监督问责,即上级形成否决权,下级考虑如何达成目标,打胜仗。分权的依据是责任成果,先打粮食后算账,向上决定目标及其质量。可定性判断：非量化指标、非连续性的工作和偶然性的工作、弹性的工作要向上收；量化指标、短期利益和其他环节联系少,掌握的信息多,离客户现场比较近,这些事情都要下放。
分权有几个阶段：第一个阶段形成核心团队,第二个阶段决策层和执行层分离,第三个阶段董事会和经营层分离、决策层和执行层分离。当然这些都是伴随着组织规模扩大的过程。第四阶段就是决策、执行、监督和立法、行政、监督再进行分离。
◆案例：华为用轮值CEO制避免组织决策失误
华为发展史上曾对小灵通机会误判:集中资源投入3G上,却忽视了小灵通的机会,对手中兴、UT斯达康却赚得盆满钵满。华为为了从组织上避免这种决策失误再次发生,邀请咨询公司设计组织架构,顾问发现:“竟然只有高层,却没有中枢机构,不可思议。”华为的高层只是空任命、不运作,咨询公司提出建立高层经营管理团队(EMT,8位)。任正非不愿意做主席,实行轮值主席制,一开始每人半年,两轮之后,最后才演变成轮值CEO制,年发展成董事会领导下的轮值CEO制度。轮值期间CEO是最高行政长官,着眼于战略、制度建设,进一步下放权力给各个BG,以推动公司合理扩张,一位轮值CEO走偏了,下一位轮值CEO就会纠偏,从而解决了将公司的成败系于一人的制度。
3.核心团队的几种类型
核心班子怎么搭配?有几种类型可作参考：一是从要素人才来讲,如可分为业务与营销、管理和运营、技术和产品、资本和金融这四类人才,搭班子时,要看这四类要素人才有没有、齐不齐；二是看这个团队中有没有思考者、行动者、抛头露面者、容易相处的人,有没有“黏合剂”；三是棒球队型、足球队型、网球双打型的,棒球队型就是大家分工明确,各自在各自的岗位做工作,足球队型就是围绕一个共同目标来协同推进,网球双打型则是班子成员能相互紧密配合。
◆案例：核心班子成员
福特公司的核心成员:福特、卡曾斯。年代,福特公司发展的非常好,主要就是这两个人配合的好,后来,卡曾斯离开了福特公司,没人能阻止福特,因此福特公司核心成员变成福特一个人,其他所有人都是助手,福特公司年代走下坡路,有些研究者认为与卡曾斯的离开关系很大。
阿里巴巴公司的“三驾马车”:马云、蔡崇信、曾鸣。马云说,任何重大的决策,我们三个必须统一思想,达成共识,否则继续商量；曾鸣说,一个重大决策,一开始我们三个有分歧,经过一段时间讨论,一般会达到80%~90%的共识度,就开始推进,又经过一段时间后,我们之间再次出现分歧,就又开始商量讨论,不断修正和迭代。
华为公司的EMT团队:任正非主要行使战略权、定义权和否决权(据说没有使用过)。他特别注意酝酿期和发酵期,不是特别着急,因而不会跳出来强加干涉。
(二)评价
组织变大后要建立起体系,要建立起规则。这个时候评价标准是很重要的。
华为在年的时候,引进英国劳工组织的任职资格体系,成立了任职资格管理部,打通职业双通道。职业双通道与任职资格评价体系对接,每两年进行职位资格认证,并对接到培训中心,用资格证书标准牵引学习,逐步形成薪酬分配体系、绩效管理体系,在这个基础上再形成人力资源委员会。最终形成职位评价体系、薪酬管理体系、职位训练体系和绩效评价体系,真正地形成“四位一体”的体系(见图2、图3)。
人员加薪降薪、升职降职、晋级降级、轮岗调动、惩罚、角色转化的决策一定是基于评价、基于绩效和态度(也有的企业是基于绩效和价值观),评价的基础则是任职资格和能力标准。现在企业都面临着三条线：管理线、技术线、项目线,华为通过导入任职资格制度打通职业发展通道,同时打通了基于任职资格的薪酬、评价、晋升与考核,对各个职位、各个工作的序列进行了标准化、规范化、表格化和模板化的梳理,新人三个月就能上手,看懂模板并按模板来做,这是建立体系过程中形成的知识沉淀,是早期华为“建组织”当中最厉害的一点。
(三)结构与流程
建立起组织体系以后,如何形成一个合理高效的组织结构与流程体系?从公司层面来说要能承接战略目标；从部门层面来说,年度经营和计划要形成闭环,因为只有确定了目标、任务,才能形成组织的结构与流程。
图2组织变大,建立规则,评价标准是“牛鼻子”(华为早期案例)
图3决策依据——建立标准和规则(华为早期案例)
也就是说,组织结构与流程是要能承载目标任务和责任体系的,目标任务和责任体系之中蕴含的是企业的财富命脉：核心技术和核心能力。年度经营计划中,必不可少的战略基本任务,就是核心技术和核心能力。组织能否不断推动企业技术进步,培育企业价值创造的核心能力,打造企业的极致产品或服务,在于能否使投资、能力、高毛利迅速地形成正循环。正循环的时间越短,组织的能量越足,这就是跃迁最重要的基础。
企业必须通过管理上的努力,在一张一弛的过程中积累能量,保持后劲,在追求高绩效的过程中留有余力,维持稳定的增长,保持成长的节奏,积蓄发展的势能。
二、组织协同
按照包政老师研究,管理实际上研究的是分工与一体化。把各类产业要素资源有效“组织起来”,为客户创造价值。这必然涉及组织协同,围绕着目标做积极贡献。衡量组织化程度的一个重要标准就是“让平凡人做出不平凡的业绩”。如果一个组织的发展靠天才,那是发展不起来,因为天才级人物寥若星辰,比较少。靠一套体系把各个方面的努力协同起来,组织起来。但这一套体系绝对是个“技术活”,含金量非常高。
用以下案例来对不同组织模式的协同方式略作说明。
◆案例：不同组织模式的协同方式
第一个例子,工业经济时代,福特的流水线是一个杰出的代表。福特公司在年的时候,能招聘到的人大多数是来自南美、东欧的移民、基本上都是文盲。福特主要依靠来自德国、英国等国的技术工人,大概只有5%,就是靠5%的技术工人建立起制造流水线。通过这一套流水线把绝大多数是文盲的工人有效协同起来,为客户生产汽车。
第二个例子,是华为公司的IPD(集成产品开发)。年,华为公司花数亿元聘请IBM建立IPD,这是IBM在全球企业案例中不多见的成功案例,最高峰的时候有近个IBM的顾问在华为工作,华为用顾问当“5%的优秀的技术工人”帮助华为建立起流程体系。这就是如何把知识员工的工作协同起来,有效组织起来,为客户创造价值。知识员工的工作和流水线工人的工作不一样,知识员工的产出往往是信息、知识文本,流水线工人的产出往往是实物的东西。
第三个例子,是字节跳动公司。互联网公司的协同又有一些变化。年,字节跳动正处于信息流产品爆发、组织快速扩张的野蛮生长期,整个公司的需求急速膨胀。公司着手于管理效率与成长速度并肩齐驱,在内部组建了一个叫效率工程组的团队,负责打造公司高效运行的系统和工具——飞书,为全新一代的企业沟通与协作平台,通过整合即时沟通、日历、音视频会议、在线文档、云盘、工作台等功能于一体,提供更高效、更愉悦的办公体验,整个公司组织方式是基于信息而高速流动。
张一鸣直接领导14名公司高管,以及90多名“二把手”,共人,大致为1—14—的网状结构,用OKR连接起来的近5万员工,同时用OKR来管理每个人的工作目标。每个人的OKR,包括张一鸣的都是公开透明的,内容包括基本信息和汇报关系。只要有员工修改了某项OKR,与这个项目相关的同事都会在飞书上收到通知,依此及时对自己的OKR做调整。
字节跳动公司内部完全公开透明,每位员工都是以张一鸣为主的“蜘蛛网”的一分子。决策指令不是单纯的上传下达,而是让同事之间通过提供上下文,促进内部信息透明来解决问题、做出决策、提高效率。弱化层级、强化规则,却又不拘于规则,释放每位员工的活力。字节跳动博取各家经营企业的长处,坚持以数据和结果为核心,放开底部到上层的交流渠道,保持信息通畅。
根据包政老师分析,工业经济时代,组织实现协同靠的是流水线,靠的是车间到工段,到工序,再到操作,是把人整合到工序中去,把生产性的劳动要素整合起来实行分工一体化,实行技术和经济层面的体系化。管理者变成效率工程师,通过效率以机械代替人力,这就是依靠流水线实现组织的协同。
那知识员工如何实现协同?华为的实践是：靠流程化建设,以此来协同大家的工作和方向。任正非在早期一篇《我们向美国人民学习什么》的文章中讲到：企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模却不能有效管理,就要面临死亡。管理是内部因素,是可以努力的,而规模小面对的都是外部因素,是客观规律,是难以以人的意志为转移的,它必然扛不住风暴。因此只有加强管理与服务,在这条不归路上才能有生存的基础,这是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理和服务战略的出发点。
信息时代的字节跳动公司,则是完全基于工作就是信息,整个组织方式是以信息为核心,把信息组织起来,并且流动起来。组织方式发生较大的变化。