《断舍离》是日本山下英子创作的家庭生活类著作，讲述了家居设计的一个重要理念：断=不买，不增加不需要的东西；舍=舍弃，要舍弃用处不大、没有必要的东西；离，指改变对物的迷离，只保留真正需要的东西，留出宽敞、自由自在的空间。
绩效管理中，绩效计分卡的制定最为耗费时间与精力，尤其是需要管理者自身进行大量投入，“断、舍、离”的关键同样非常重要，需引起足够重视。
很多干部都会倾向于将尽可能考核更多的东西，设置大量指标与复杂的评价逻辑，唯恐遗漏了哪个方面，下属会钻空子，偷懒或者导致管理失控。然而，好的动机在很多时候并不一定产生好的结果，在设计绩效计分卡时，过于求全责备，面面俱到，增加太多的绩效指标，不做必要的取舍，设置过于复杂的评价规则，对于绩效管理的牵引性、有效性和必要性并非有利，甚至会导致相反的结果。
1.绩效指标设置过细、过全导致的问题
任何管理都有成本，绩效管理也不例外。一个绩效指标的设置，其背后往往需要增加大量的数据记录、统计、分析工作。尤其是在管理基础还不够健全、信息化水平还不够高的情况下，新增加绩效指标需要付出的管理成本往往会大于我们的直觉。
例如，在很多教科书中，库存周转率都是一个应用非常广泛的指标，很多管理者，甚至是一些咨询公司，往往会认为使用这个指标是不言而喻的事情。然而在现实管理中，库存周转率指标的数据取得并非唾手可得。我们知道，库存周转率=销售成本/平均存货，但是在一些行业里，销售成本很难计算，平均存货受市场价格波动影响，再加上对于库存做不到准确盘点，也并不容易统计，如果没有充足的必要性，按照标准公式操作，对于管理成本的增加就是显而易见的了。
第二方面，指标过多会导致管理导向不清晰，失去重点。指标太多，管理者自己可能都记不清楚，不知道自己究竟要完成那些目标。再者，绩效指标过多，必然会导致权重的过于分散，每个指标可能权重都很小。但是管理决策往往都无绝对的黑与白而言，而更多的体现为或左或右的选择问题，指标太多，就会导致“两只手表”现象。
所谓两只手表定律，就是一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。绩效管理也是一样，指标定的太多，太细，方向太多，被考核者就可能会不知道究竟该如何选择、如何决策。
2.如何做好绩效指标设置的断舍离
需要几个指标
不同的岗位管理复杂度不同、业务跨度差异很大，但无论如何，原则上一个岗位的绩效计分卡指标尽量不要超过10个。其中，管理层级越高，业务相对越复杂，需要的指标可能越多，但超过10个对于任何一个岗位都会失去考核意义。建议控制在7±2个指标较为适宜。
对于中基层岗位，一方面业务复杂度会下降很多，没有必要设置太多指标；另一方面绩效管理投入所带来的可能回报也相对降低，过多投入可能会得不偿失，绩效指标设置在5±2就已经足够。
如何分配权重
对于单一指标而言，最高权重最好不要超过30%。如果指标的权重超过了30%，说明该指标对于被考核者非常重要，被考核需要很多努力才能够达到管理期望。反过来讲，被考核者做很多努力才能达到要求也说明该指标对于被考核者的衡量性并不好，过于粗放了。因此，如果一个指标权重超过30%，管理者需要考虑是不是对该指标进行分解。
相应的，如果指标权重低于5%，那么极有可能这个指标并不足够重要，被考核者也很难投入足够的精力。这种情况下，我们需要考虑该指标是不是需要下沉管理，放到更低的层面去考核，或者通过日常沟通、制度规范等其它方式进行管理。
对于每项指标的权重要尽量区别对待，该高则高，该低则低。如果每项指标权重都是一样，这往往代表着对于方向、重点缺乏深入考虑，就需要我们再做深入审视。
如何选择指标
原则一：评价结果，而不是能力
绩效指标评价的是结果，是对事的评价，是对于业务目标的确认、业务推进过程管理和业务达成结果的评价，是要“论功行赏”的。绩效管理不是，至少不主要是为了评价人，不是为了评价岗位，而是应当放到岗位任职资格、人才盘点等时候去做对人的评价。
原则二：抓重点、抓异常、抓新业务
绩效管理不是对人的评价，而是首先体现企业的管理导向管理意图，需要首先反应管理者的期望，而不能只基于被考核者的工作量和工作精力去设置指标、分配权重。
因此，绩效指标设置需要抓重点，首先体现公司战略要求和管理意图，其次满足内外部客户的其它要求与期望，最后才是本岗位、本专业的职能与天然职责。
作为管理者，最重要的不是干几件事情，而是做好管理体系的构建与维护，最大化发挥团队的战斗力与效率。因此，在抓重点的前提下，其考核方向应向存在异常的领域和新业务领域倾斜。对于已经规范化、正常开展的业务，就可以不再作为考核的重点了。
原则三：导向清晰，简单直接可延续
绩效管理不仅仅是为了考核人、评价人，而是为了达成企业的经营目标，做成事才是第一位的，因此绩效指标设计要尽量简单明了，避免过于复杂导致背后的逻辑不清晰，被考核人不易理解最核心的管理需求是什么，就很难切实执行，很难向下分解、宣贯，导致绩效管理的导向作用没有得到必要的发挥。
对于一个指标，尽可能只体现一项管理意图，主要由一个驱动因素决定，而不宜过于综合，甚至出现两种完全不同的导向杂糅到一起。例如有些公司会设置预算费用执行率指标，但是对于预算费用的执行，可能是部门在少花钱，也可能是制定预算的时候过于宽松，那么就很难判断指标的结果到底代表什么了。
指标设置要考虑到可延续性。指标如果变化太快，一方面被考核者需要重复理解、重复适应，二者缺乏延续性的指标在制定合理的评价规则和目标值的时候会面临困难，缺乏积累；第三，缺乏可延续性的指标，也不利于开展相应的经营分析、监控工作，导致绩效与经营的脱节。
以销售收入指标为例，最好的做法就是以销售收入的口径去连续观察、计算，而使用销售增长率的指标就不如直接使用销售收入，而销售预算目标达成率就更不理想。因为销售预算目标达成率一方面取决于实际业绩，另一方面也取决于预算目标值，管理上就会复杂很多，也不利于连续的统计分析。
3.设置兜底条款，以备不时之需
绩效指标设置做断舍离的确会存在风险，一旦没有设置相应的指标，而被考核者也确实存在失职、重大失误的情况，不在绩效考核结果中体现也确实会存在问题。同时，不管再怎么殚精竭虑，投入多少管理精力与管理成本，我们也无法做到绩效评价方案的完美无缺，面面俱到。
因此，在绩效计分卡设置时，通常我们会设置一个关键事项评价指标，用于在绩效指标设置中未考虑在内、或权重不足的情况。通过对于实际发生重大事项的影响程度、被考核者的贡献或责任，通过定性方式进行适当的加减分，起到查缺补漏作用。
关键事件评价指标作为兜底指标，其本质是对既有评价体系的改变与打破，因此不是不用不可，都需尽量谨慎使用，设置更高的复核节点予以必要控制。
所谓舍得，有舍才有得，管理上同样如此。麦肯锡管理方法有云：不要指望把太平洋的水都烧干。以此共勉。