对谈嘉宾介绍
陆盛赟，西蒙顾和中国区合伙人，负责上海办公室的运营。在欧洲拥有超过10年的学习、工作经历，曾经就职于法国标致雪铁龙、巴黎罗兰贝格办公室；与年委派回上海，协助罗兰贝格上海办公室开展法国客户业务（FrenchDesk）和汽车行业业务。
陆盛赟拥有丰富的汽车行业、工业品行业的战略咨询经验；同时，在西蒙顾和的就职经历，也丰富了他对商业模式、盈利模式、定价模式上的认知。陆盛赟曾经协助过众多国内投资机构进行境外尽职调查，协助收购例如JDPower的重大交易案例。由于其海外背景，陆盛赟也协助欧洲企业更好的在国内找到合适的定位和市场，更快的实现业务发展及增长。
西蒙顾和是起源于德国的知名战略咨询公司，以定价为核心的市场策略是其核心专长，此领域全球排名第一。西蒙教授和科特勒教授也是私交甚好的朋友。
Q
王赛：我想如果今年要谈中国企业家最热的话题，肯定逃不出数字化，由于疫情的推动，数字化转型重新变成了企业界转型的核心，所以我说了一句话，如果说以前数字化转型是企业增长的可选项，那现在就是必选项，但是一千个人眼中，有一千个汉姆雷特，我敢打赌90%的企业在数字化的底层逻辑上并没有统一。那作为连接理论与实践的咨询顾问，我想问问在你眼中究竟什么是数字化转型？
A
陆盛赟：其实真实来讲，当我们在公司里使用电子邮件交流，使用微软电脑的那一刻起，我们已经开始进入了一个数字化的门槛。例如之前企业最重要的资产，可能是图纸，资料或者是手稿；但是当我们把这些资产都数字化之后，我们可以发现其实每个员工的电脑硬盘里所储存的内容才是整个公司最重要的资产。
在这个阶段的企业数字化过程中，数字化工具给我们带来的是“降本增效”，通过数字化，大大减少了员工沟通之间的成本，也大大提升了工作效率。数字化转型，无外乎是将企业的资产慢慢通过数字化的工具和手段，进行升级，达到提升企业运营效率的目的。例如企业的生产单位可通过IOT、或上云的方式实现设备与设备之间的互联，实现智慧工厂；从而使得C2M定制得以实现，使得设备维修和保养更能被预测等。
在销售端，有的企业也通过数字化转型，搭建数字化的平台，把客户的信息在企业的各个部门之间打通，打破数据孤岛，实现了用户数据上的串联；从而能更好的识别客户，服务客户。
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王赛:其实你刚才谈了两个端口的数字化，一个是供给侧，以企业运营为核心，比如工业4.0，企业内部的系统数字化，它指向的是“效率”，而第二个端口的数字化是“需求侧”的数字化，你刚才提到用户数据、销量平台，这些指向的是公司的业绩驱动，供给侧与需求侧，这两个端口缺一不可，否则数字化的“效率”和“效果”就难以统一。所以这就谈到另外一个问题，数字化转型最大的误区，从你的角度看是什么？
A
陆盛赟：在我看来，很多企业在数字化转型的过程中通常会“踩以下三个雷区”：缺乏数字化整体策略、缺乏各部门之间的协调、缺乏专业的数字化人才。
首先说一下数字化战略，从战略的层面上来说，很多的企业在进行数字化转型的过程中，要不就是某一个单一业务部门牵头，要不就是先进行一些简单的尝试“骑驴找马”。这些尝试无一例外在后续的数字化转型过程中都遇到了重重困难。例如：工具需要重新设计、流程需要推到重来。每一个企业的数字化战略都不同，各个企业家需要根据自身的业务特点进行定制化的战略制定。
比如说拿车企举例：在数字化转型的过程中，研发部门会开发自身适用的数字化的工具；生产部门可能会应用工业4.0或者是智慧工厂；销售部门可能会通过新的营销模式和渠道进行销售通路的扩展；甚至是售后部门，可能希望通过数字化营销来提升客户的粘性和客户的返店率。数字化会贯穿整个企业，以上提到的内容并没有错误。但是发现某些“怪象”：例如，售前和售后在