（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
中国工业工程公司（化名，以下简称“A公司”），是一家从事设计和工程总承包业务的企业。四年前只是一家从事单一设计业务的设计院，后通过组织和管理变革，在设计业务基础上发展总承包业务，成功实现业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型。
发展工程总承包业务的两次尝试
年，A公司开始进行工程总承包业务的第一次尝试。主要做法是在总部成立工程开发部，并从设计人员、经营与管理人员中抽取18个精兵强将集中到该部门。这18个人的个人能力都很强，当时被形象地称为“十八好汉”。工程开发部成立后，这些人信心满满，将全部精力都投入到工程总承包业务的经营上，但还是无果而终。
工程总承包业务的经营特点是，首先在工程咨询阶段就要介入，并在工程设计阶段进一步加强对客户的渗透，让业主放弃业主制建设模式，改为工程总承包式的业务建设模式。即使客户在一开始就决定采用工程总承包式的业务建设模式，最早在咨询和设计上进行介入的企业也是最有优势的，介入太晚，一般很难拿到有价值的工程总承包项目。
这个特点注定了，工程总承包业务的经营必须依托咨询设计业务，必须利用好二者的经营关联。A公司的这种尝试，由于脱离了设计业务和设计人员，缺乏有效经营的基础，所以，工程总承包业务没有任何起色，两年的时间里一个像样的业务也没有拿到。最后，这18个人也失去了信心和积极性，表现得无所事事，以至于被人们戏称为“十八懒汉”。
年初，A公司开始发展工程总承包业务的第二次尝试。其做法是，撤销工程开发部，同时在工程建设分公司设立国际工程部，工程开发部中原有人员小部分进入国际工程部，大部分则回到其原单位。公司要求各分公司分别从事工程总承包业务，其中工程建设分公司偏重国际市场的同类业务。这标志着原“集中模式”宣告结束，而代之以“分散模式”。
分散模式下，开展工程总承包业务在客观上可以有效利用原业务的经营关联，但是，由于设计人员内在倾向上更愿意做设计业务这种“短、平、快”项目，不愿意做总承包业务，所以，在主观上仍然没有解决新业务和老业务之间的经营关联问题，而且比集中模式更不利的地方在于，关心工程总承包业务开发的人，连18个人也没有了。尽管高层对各分公司业务领导反复提要求，也信誓旦旦地说要与他们的奖金挂钩，但由于各分公司领导互相观望，结果都没有成果；高层领导出于多方面的考虑，最终也不可能对所有的领导进行处罚。就这样，分散模式也没有取得效果，但好在人力资源的闲置现象没有集中模式时那么严重。
这两次尝试，失败的结局是必然的，因为发展一种新的、更高级的业务，是一项系统的管理工程，需要从经营、到组织、到管理制度和激励约束机制的全面变革。上面谈到的失败原因还只是经营环节中的一些最明显问题，实际上，即便这些问题解决了，还是不可能有效开展工程总承包业务。后面是在诊断基础上，结合复斯专家对工程总承包业务的理解，提出的两大方面问题。只有把这些问题系统地、妥善地处理好，A公司才有可能有效实现工程总承包业务的开展。
设计院发展工程总承包业务需要解决六个一般性的难点问题
基于设计院的资源特点和业务特点，以及工程总承包业务的特点，设计院开展工程总承包业务虽然存在先天的优势，但也存在许多难点。以下是六个一般性的难点问题，每个发展工程总承业务的设计院都会遇到。
这六个难点问题既各有强调重点，又互为约束条件——不是六个独立的方程，可以分别求解；而是一个方程组，需要整体求解，这进一步增加了困难程度。A公司的两次尝试，对这六个一般性的难点问题没有给出有效的解决——这是其两次尝试失败的基本原因。
设计院发展工程总承包业务需要解决六个一般性的难点问题是：
第一，内部资源如何释放才能有效，以满足工程总承包业务开展的需要？
第二，如何解决工程总承包业务经营的有效性和持续性问题？
第三，健全工程总承包业务所需的功能，则会因业务量太少导致大量资源闲置；如果不健全功能，则工程总承包业务又难以有效推进。如何解决这一组织设计的难点？
第四，如何解决设计人员更愿做设计业务而不愿做工程总承包业务的固有倾向？
第五，在关联资源有限的情况下，如何做到既有效推进工程总承包业务的发展，又不影响设计业务？
第六，如何设计和驾驭低级组织向高级组织跨幅巨大的转型？
A公司自身现状对开展工程总承包业务存在两方面不利影响
（一）现行组织管理模式在客观上不适合开展工程总承包业务的要求
在分权化经营的企业中，针对不同的业务类型，一般会在事业部制组织管理模式和总分公司组织管理模式之间做出选择。若从组织结构现状静态的观察，其管理模式接近总分公司管理体制，如分公司的职能较少，总部职能部门比较齐全（如下图）；但从其实际职能行使情况和改革以来的过程作动态观察，又可认为其管理模式接近事业部制，因为从之前管理意图看是希望生产、经营和大部分管理职能都由分公司独立完成的。而总部职能管理的弱化、缺失，被认为是职能下放后的正常或者说期望结果。这在形式和意图上又非常接近事业部制的组织管理模式。
结合调研发现，在高层领导没有加强总部职能管理前，其管理意图上更接近向事业部制管理模式发展；在出于发展总承包等战略考虑，管理者认识到总部调控能力下降后开始重新加强总部的职能管理，将原准备下放的职能开始上收，在管理意图上又表现为向总分公司体制转换。
但无论是总分公司体制还是事业部制，A公司管理模式都处于没有完善的状态：作为总分公司管理体制，其总部的职能管理能力实际很弱；作为事业部制，各业务单元的职能管理实际上又远未到位，并不能像事业部那样具有完整、独立的功能。
A公司将工程总承包作为未来战略发展的核心业务，需要必要的组织支持，其现行的组织管理模式与这一战略要求相比，存在以下诸多不适应——这同样是影响总承包业务开展的阻碍因素。这些因素是A公司自身在组织管理上的特殊性造成的，要与六个一般性难点问题一起，在未来组织变革中予以有效解决。
①现行的组织结构设置和职能定位不适应工程总承包业务组织管理的要求。
-现行的组织架构是“事业部制”，不能够满足项目运行的矩阵制组织要求；
-现行的质量管理体系是针对传统设计业务的质量控制体系，不能够满足工程总承包业务的质量管理要求；
-传统的资金管理模式不适应工程总承包业务的资金运作要求；
-工程总承包业务专业职能管理欠缺，不完善。
②现有的分配与考评体系不利于工程总承包业务的发展。
-将工程总承包业务与设计业务捆绑在一起考评，缺少工程总承包业务的针对性的绩效考评指标和标准，忽视了两者在业务性质上的差异；
-现行的按照产值收入来进行分配的方式激励各业务单元更愿意从事设计业务，或者监理业务。与工程总承包业务相比，传统设计业务稳定、市场发展状况好、风险小、投入少、回报高，而工程总承包业务市场拓展困难、投入大但未必有效，各业务单元不愿意承担工程总承包项目的成本和风险。因而，采用这种收入分配方式导致了激励偏差。
③现有的工程总承包业务培育方式难以支撑新业务的快速发展。
-各业务单元分散发展工程总承包业务，一方面力量单薄难以得到资源保障，另一方面各业务单元为了完成设计业务的产值目标，通常会满足压在眼前的工作任务，难以保证对工程总承包业务的投入；
-由于采用相对更为分权的事业部制组织管理模式，总部调控资源的能力弱化，难以集中优势资源重点发展和培育工程总承包业务；
-单独依赖各分公司自身的能力培养和资源积累来发展工程总承包业务，所需时间长，且起点低，难以实现新业务战略发展的速度要求（相关研究详见《设计院开展工程总承包业务工作思路：起步阶段的问题与体制》一文）。
（二）A公司当前人文问题，为组织变革和战略转型增加了新的困难
①中间层级经营管理人员和总部的权利冲突严重。以前的管理，是在各层级上都沿着分权化的方向发展；但为满足总承包业务开展需要，必须改变现行组织管理模式，虽然在基层业务单位上还将延续着分权方向发展，但在中间层级上却将更多体现为集权化方向发展。
因此在管理转型过程中，必将涉及到对中间层级管理人员的权利和利益格局的调整问题，这个问题处理不好，直接影响改革实施工作推进的速度和效果。
②缺乏认识上的理清，战略问题困惑多数领导和员工。
首先，关于工程总承包业务，要不要做？为什么？如果要做，是作尝试性培育还是要大力发展？高层领导首先需要意见完全一致，再以整体的姿态和统一的声音，非常坚定和明确地向全公司表明态度，消除很多人对改革的怀疑态度；
其次，是设计业务和总承包业务的相互关系问题。发展工程总承包业务，是否意味着公司准备放弃设计业务？如果不是，设计业务应如何巩固、发展？也需要高层领导对这些问题做出明确、可信回答，以消除发展战略问题给许多设计人员带来的困惑——害怕公司放弃设计业务或将设计业务置于次要地位；
最后，现有三类设计业务的性质定位问题。民用建筑设计、工业设计、能源与环境工程设计，在公司整体业务组合中分别处于什么样的战略地位。是主导性业务还是准备淘汰或转型的夕阳业务？当前发展不是很好的工业工程设计业务还要不要发展，若发展是继续在现有的业务方向上谋求进步，还是通过业务拓展或业务转型谋求发展？等等。这些对各板块的领导和员工很重要，他们想知道在将来的变革中，他们的业务方向、业务地位和受到的损益程度。这个问题不解决，他们就会一直处于观望状态。
③文化断层，员工的文化惯性妨碍变革。A公司以总裁为核心的高层领导班子，有强烈的“实干、进取、效率”的作风，这与该公司几十年来的传统企业文化间存在较大反差。高层领导的个人文化在没有被整体接受前，还不能成为A公司的企业文化，两种文化之间的冲突就会存在。
现在，高层领导的个人文化正处在向企业文化转化的培育过程中，员工及部分经营管理人员对高层领导缺乏理解，进而缺乏信任；此外，A公司业务单位间、不同层级间及员工间，也普遍存在着理解和信任问题。高层领导应正视这个问题，通过积极的沟通及其它文化培育手段，尽早形成新的、被大多数人认同的企业文化。
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