目录
第1章沃尔玛公司简介1
1.1公司简介1
1.2公司的创立背景1
第2章沃尔玛的组织文化1
2.1天天低价1
2.1.1争取低廉进价1
2.1.2完善的物流管理系统2
2.1.3营销成本的有效控制2
2.2“一站式”购物新理念3
2.3以顾客为导向3
第3章沃尔玛的激励理论4
3.1员工激励4
3.2员工强烈的归属感和自豪感4
3.3充足的职工培训4
第4章沃尔玛所面临的问题及解决对策5
4.1精简重复的组织架构和人员5
4.2实现管理层的本土化5
4.3了解中国市场并对组织结构作适当调整6
1.1公司简介
沃尔玛百货有限公司，即沃尔玛公司，英文名为WalMart。沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族，总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续5年在美国《财富》杂志世界强企业中居首位。沃尔玛公司有8家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。
1.2公司的创立背景
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
2.1天天低价
沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：6件商品,成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍,我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号:“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的、成本控制。
2.1.1争取低廉进价
沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
2.1.2完善的物流管理系统
沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分:
1.高效率的配送中心。
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用,规模优势充分显示。
2.迅速的运输系统。
沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至年，沃尔玛已拥有30个配送中心，多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流学程，大大提高了营业的高效性和准确性。
2.1.3营销成本的有效控制
沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
2.2“一站式”购物新理念
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型:免费停车。例如深圳的山姆店营业面积1多平方米，有近个免费停车位,而另一家营业面积达多平方米的沃尔玛购物广场也设有约个停车位。沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有山姆休闲廊所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。一次购物满元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜元;它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开当业。
2.3以顾客为导向
沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。年被美国《福布斯》杂志列为首富，年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆.沃尔顿这样说过:“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条:“第一条:顾客永远是对的;第二条:如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑,主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗?”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
3.1员工激励
奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。年，该基金.只有万美元，到年已达万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票,公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代起成为纽约证券交易所的明星，从年到年，股票价格上涨了20倍，年，沃尔玛公司董事会宣布自年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近0倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌:“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
3.2员工强烈的归属感和自豪感
沃尔玛的员工不是被称为“雇员(EMPLOYEE)”，而是被称为“合作者(PARTNER)”或“同事ASSOLIATE)。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法,如地区明星奖,特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
3.3充足的职工培训
沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课;并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法,长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
4.1精简重复的组织架构和人员
事业部固然有许多优点，然而事业部的缺点也很明显。由于事业部中与总公司有一些重叠机构，这势必会造成管理人才和资源的浪费。应仔细对比各部门及总公司日常业务，及时调整人员安排，使得事业部与总公司重叠机构与相似人员数量最少，避免不必要的资源浪费。
事业部制度使得各事业部独立完成任务效率很高，但各事业部之间的交流却比较少，这种状况从公司全局角度来看并不乐观。想使事业部制度更完美的发挥其效用，公司应在各个事业部之间搭起一个桥梁，微调组织结构，使得事业部之间沟通联系更加紧密，公司总利益最大化。
4.2实现管理层的本土化
要针对消费者进行本土化改造就必需逐步实现高层管理人员的本土化。只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着“美国色彩”的眼镜来看待中国市场环境.目前，大中国地区的人才积累已经具有了亚洲高水平管理能力，同时，也对亚洲其它国家如日本、新加坡等市场环境，有着比欧美管理者更深刻的认识。越来越多的国际企业，选择中国或者港台的管理者做亚洲区总裁，其原因正是如此。扩大管理幅度，减少管理层次。
在事业部组织架构中，从事业部总裁，区域总裁，地区经理到店铺经理，中间仍有一些冗长复杂的管理层次，可以在不同地区因地制宜适当的进行管理层次的删减，同时扩大各层管理幅度。扩大管理幅度的同时减少管理层次是实施成本领先战略的一个重要决策。在降低成本的同时，扩大管理幅度还可以加快决策速度、增加灵活性、更加贴近顾客。但同时为了避免因控制跨度加宽而。使员工绩效降低，公司还应适当增加对员工培训的投资。因为如果下属充分了解各自的工作内容或者有问题时能够求助其他同事,那么管理者就可以驾驭更宽的管理跨度。但同时要警惕，过分的扁平化会带来许多问题，比如缺少职位晋升激励，这时公司应采取相应措施减少负面影响，例如增加员工名誉奖赏表扬等,提高员工积极性。
4.3了解中国市场并对组织结构作适当调整
欧美的成功经验并不完全适合于中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验但是在对市场的把握上，Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛的调查研究各地区消费者的不同习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新调整产品结构和组织架构。即对于不同的地区，可以因地制宜，打破完全同质的正规化，实施不同的组织架构规划。
虽然沃尔玛都是采用的连锁经营管理模式，相对与在国内做的比较成功的家乐福注重单店的模式来讲，沃尔玛所采用的是高度集权的连锁经营模式，这种模式的特点，决定了沃尔玛在业务上实行高度的规范化和标准化管理，在组织结构上以集中管理为主，分散管理为辅的模式。在这种管理模式下员工面临两种选择，一是按规定办发挥的空间不大，局限性比较强，另一方面对于新人才的晋升也就不合理了，劳动强度高，时间长，这些都决定了行业的流动率比较高是一个普遍现象，普通员工全年流动50%，甚至70%以上已经不算什么新闻。而但事实上沃尔玛管理人员还是般营业员的人员流动都非常的多。