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陈明：公司上市后如何做顶层设计？
来源：华夏基石e洞察
文/陈明，华夏基石产业服务集团创始合伙人副总裁
有人形容中国的上市公司，可谓“万里挑一”。一般来说，上市公司基本上都是中国“质地”较好的公司。一个区域的经济实力强弱往往通过上市公司数量的多少来判断。很多地方政府把培育和推动公司上市作为地方经济发展的重要抓手，设立专门针对推动公司上市的计划，有力促进本地区的公司上市。
很多老板都把公司上市作为自己事业追求的一个关键里程碑事件。公司上市的好处，上市过程中的“艰辛与煎熬”，在此就不赘述了。本文讲述另外一个话题。
01
“上市公司后遗症”的几个症状
近两年，笔者服务了一些刚刚上市的公司，感觉“新一届”的老板们普遍太拼了。一般常人可能认为公司上市成功了，这一路走过来不容易，现在“功成名就”，可以“歇歇脚了”。但上市公司的老板基本上都不这么想。他们把公司上市作为一个奋斗的新起点，一刻都不停留，积极寻找与外部机构合作，谋划下个阶段的大发展。上市公司老板的格局真和普通人不一样啊！
殊不知，公司上市了，公司的掌舵人压力更大了，责任更大了，公司发展的脚步更不能停下来。上市公司面临市场的几个压力，不仅是产品市场和人才市场压力，还有资本市场压力。上市公司每年必须保持一定的增长。做企业就好比穿上一双“红舞鞋”，必须不停的转啊转，永不停息。难怪有人感叹，具有企业家精神的人才是稀缺的，经营一家企业的活真不是一般人干的。
1.存在无力感或乏力感
在为一些新晋的上市公司服务时，我发现这些老板们面临着相似的“焦虑”——“无力感或乏力感”。机会就摆在面前，但却感觉公司“抓不住或吃不下”，“自己很着急，但兄弟们好像不着急”，公司的发展还是依赖于孤胆英雄，老板仍然是公司最大业务员，组织力量比较弱等等。
公司上市以后，品牌和社会知名度都提高了，资源也多起来了，同时聚集资源的能力也增强，反而造成“消化不了”的问题。公司不能把资源优势转化成竞争优势，服务公司发展大局。其表现为“犹豫不决”，对未来布局没有什么大动作，显得过于“谨慎”，其“动作”过于缓慢，白白贻误战机。
2.盲目布局新赛道
还有一种情况也比较普遍，老板一看募集来这么多钱，自己多年的理想终于有钱可以实现了，于是开始自己“帝国”打造。
公司上市了，变成一个公众公司，老板本人突然成为“有钱人”，社会知名度迅速提升，此时各路“英豪”都围上来了，给他推荐各种“投资机会”，一般老板就“不淡定了”，就有一点“投资冲动”。公司账上有钱，趴着不动也是一种压力。老板们就开始“冲动之旅了”，同时也开始成为“交大”学生——交学费长大。
有的老板急急忙忙布局新赛道，总觉得原有赛道没有前途，致力于公司的第二增长曲线，把原有业务交给兄弟们，自己专门捕捉新的“机会”，但兄弟们一时接不住，致使原有业务业绩下滑严重。也有的老板主要把精力放在外延式发展，就开始“并购”，整合“别人”，到处看项目，搞收购，致使原有业务竞争力下滑很厉害等等。
透过现象看本质。公司成功上市实际就是一家公众公司了，资本市场必然要求公司业绩每年保持一定增长。绝大多数上市公司老板压力来源于业绩增长压力。一切都是增长惹的祸，公司必须增长，还必须保持一定增长速度，增速慢了还不行。
面对机会，公司账上也有钱，却把握不住或没有达到想要的成长速度；或为了增长，公司决策层四处出击，其目的也是想蹚出一条增长之路。
3.用力过猛，寅吃卯粮
为何会造成这种目标和能力（资源）之间较为严重的不匹配，发展后劲不足呢？要想解决问题必须回到产生这些问题的源头。深入公司现场，发现很多问题是公司上市本身所造成的，大家“病因”差不多，笔者称之为“上市公司后遗症”。
公司定下了上市的目标，在合规的同时，公司员工上上下下“铆足了劲”，一心冲上市，但公司上市关键还是要靠业绩，需要有一个“靓丽”报表。公司为了报表“靓丽”，尽量“少投入，或少花一点费用”，尤其在三年静默期中。笔者经常用一个词来形容正在上市进行时的公司——“憋住”。公司不敢布局创新业务，对技术研发投入也会“精打细算”、对人才也舍不得投入，有的公司做得更过分，甚至连“培训费”都被大幅度削减。公司在上市过程中“用力过猛”，“寅吃卯粮”，有的甚至“用钱”来买业绩，透支未来。
事实上，公司每年预算中的费用是和未来有关，公司决策层为了报表“靓丽”，一味削减费用，往往会造成公司未来发展后劲不足。
如何破解这些“上市公司后遗症”？有待下面慢慢道来。
02
公司上市后的顶层思考原则一：向前看，往回推
现在有一个比较热的词叫“顶层思考”。何为顶层思考？通俗的说法就是“向前看，往回推”，以终为始，进行反推，也就是愿景驱动，目标牵引，基于目标配置资源，构建组织化能力，同时打造核心能力。
很多人不太理解顶层思考顶层设计的重要性，总觉得这个东西有点虚，离业务发展有点远。他们“摸着石头过河”，慢慢探索。殊不知，现在处于一个加速度社会，变化非常之快，而且越来越快，机会窗也变短了。过去的时代变化相对比较慢，确定性比较强，机会窗存续时间比较长，社会也比较能“容错”——你做错了，给你时间修正。现在的社会变得比较“苛刻”，也不怎么“容错”了，好比一个水深浪急的河流，仅靠摸着石头过河大概率会被“淹死”，或“起了一个大早，赶了一个晚集”。公司发展必须建立在顶层设计的基础上，才有可能避免被“淹死”或“赶不上趟”。
一个公司从创业到成功上市，基本上算创业成功了。这种成功很大概率下是建立在把握机遇的基础上，可以称之为机会导向的成功。一旦公司上市了，公司所能调动的资源更多了，这就意味着公司可组织起来的资源规模更大了，从量变到质变，可以打更大的战了，需要公司决策层思考方式做一个转变。这时的打法可能和创业阶段的打法就不一样了，需要做“周密部署”。这个周密部署就是思考密度要加大，对市场的研判，对“情报”的掌握需要更深入更透彻更精准。绝对不能“掉以轻心”，因为你输不起。这就需要顶层设计，需要公司决策层深入思考。顶层设计是深度思考的结果。
（一）新上市公司如何做好顶层设计？
1.深度思考自己的“事业理论”
笔者与很多老板交流的时候，发现一个普遍的现象，大凡做得不错的公司，老板对自己的事业理论思考得比较深入，俗话说，想明白了。“事业理论”最早来源于管理大师德鲁克的一篇论文，属于专业术语。通俗地讲，你所做的事业有无前途，这么多人追随着公司，这么多社会资源委托给一家公司，确保公司有前途是企业家最大的责任。要想事业有前途，公司决策层必须考虑公司不被时代所淘汰。
所以，事业理论第一条，就是对未来及大势作出准确判断。这实际上是一种假设。有的企业家在媒体上哀叹，他的公司做的都对，但却输给时代。这是一个悖论。公司做的越对，可能越麻烦。百货业、超级大卖场等领域的遭遇就是典型的被时代所抛弃了。随着技术进步，新的供给方式颠覆你了。你所从事的业务未来不存在了。目前汽车行业正处在大变革的前夜，一大批汽车公司面临着巨大的“挑战”，未来的大势是人们需要的是出行，不是一种生活方式。汽车产业将从一种生活方式转变一种出行体验了。
第二条，面对未来的判断，你的公司生存的价值是什么？你公司所做的贡献是什么？实际上你需要思考你公司的使命。别人或社会为什么需要你的公司？不是某个权威机构发布一个行政命令，或国家立法确保你有价值。公司使命决定你所从事的赛道，公司做出什么样的贡献，公司资源投放重点在哪里。
第三条，凭什么你能参与“赛跑”赢得比赛？这就是所谓的核心能力。核心能力的构建需要长期主义，需要经年累月的投入。
2.设计组织的承重墙
实际上就是思考如何往回推。思考三年或五年的目标，靠哪些单元来承载，在三年或五年之内逐步实现。这其中有一个问题令很多人困惑，挑战性目标的制定有无一套科学合理的机制？不要拍脑袋产生的。这是咨询实践中经常被问到的问题。恰恰很多时候挑战性目标就是拍脑袋产生的。目标倒逼是一种把压力转化成动力的比较好的方法。
比如，公司目标是五年做到亿，跻身行业第一集团军。如何向回推呢？首先找到公司目标的承重墙，先要看机会在哪里？这个机会通过区域公司、产品线或几大类客户来承载？也就是你的公司业务单元，是按区域公司、产品线还客户来分，当然也可以一定程度的“灰度”，做到相对清晰就可以了。往往在这个阶段就会产生洞察。
笔者曾经服务一家刚刚上市不久的公司，基于目标梳理公司的承重墙，就会发现真正的机会在于为某一世界级大客户做OEM。这个版块实际上是公司的优势，虽然毛利率有限但资金回款好。但老板总是认为应该做自己的品牌，对这一块不太重视。经过大家讨论，如果这一块业务能做到在大客户中占有一定的比例，成为这个大客户的top级供应商，从OEM逐步过渡到ODM等也是具有战略意义的，毕竟公司的业绩有个稳定的增长。后来老板也认同这个观点，从而聚焦资源做这一块。这个决定给公司业务带来较为长期的稳定的增长。值得注意的是随着规模的增大或业务变化，承重墙划分也是可以调整的。
有一点需要公司决策层高度