内容来源：量子教育的精品课程《华为学习型组织建设与运营》。
分享老师：刘全伟，领导力专家、前华为海外片区副总裁。
一、学习是公司战略层面的事
1.企业大学是一种战略工具我们前面提到，领导的责任，第一个是设计，第二个是赋能，第三个是促成。
赋能是很重要的环节。
我们的组织有了能力，很多事情都是可以规划实施的。组织能力不够，想法再好都实现不了。
因此，学习本身是公司战略层面的事，不是平常的业务。
前华为海外片区副总裁刘全伟这里我引用马克·艾伦的一句话：“企业大学是一种战略工具，帮助企业达成其使命目标。”
这句话很清楚地把企业里的学习组织定位到战略层面的高度。它是一种战略工具，通过对组织的赋能支撑公司战略目标的达成。
还是那句话，组织没有能力，所有的想法、规划很难取得结果。
2.企业大学的业务逻辑首先，我们要知道企业大学的战略定位和组织运营模式。
其次是，企业大学的学习体系，包括知识管理和学习技术。
最后是，如何作用在人才的发展和绩效评估上。
任正非说：“企业经营最关键的是两方面，方向大致正确，组织充满活力。”
方向正确指的是业务策略正确。组织充满活力就是关乎能力的。
企业要想持续成功，首先要有战略，其次就是具备组织能力。
企业大学业务逻辑图二、培养人还是组织？
培训人员面临的核心问题一般有3个：
培养人还是培养组织？
谁对培养负责？
用什么样的方式培养？
首先，培养人还是培养组织的问题。
我们认为，应该把能力建在组织上。
组织构成的核心要素是人、责任、目标、策略、流程、文化。
组织能力的构成要素我们把能力建在组织上，肯定要有责任。
然后基于责任的赋能，设立目标。
再之后，策略要清晰，业务流程要不断迭代。
最后是，有一个健康的组织文化。
有了这些，才能保证能力建在组织上。
一个组织，最核心的就是关键岗位。它所承担的责任决定了组织的能力。
因此，我们要基于岗位来培养人才。
学习型组织大家都不陌生，但是我更倡导在学习性组织基础上打造教导型组织。
教导型组织是学习型组织的一种，但比一般的学习型组织有更深度的思考和设计。
1.打造学习型组织的5个关键要素学习型组织的5个关键要素①共同的愿景或目标
共同的愿景或目标，属于顶层设计，决定了组织的目标以及实现目标的方法等问题。
②团队学习
学习型组织认为，团队的智慧要大于所有团队成员个人智慧的总和。因此要团队学习，不要个人学习。
③改变心智模式
组织要成长，要先从改变组织成员的心智模式开始。
同样的谈话，有人三句话就把事情说得清清楚楚，有人说了半天还不知所云。这就是心智模式的不同。
前华为海外片区副总裁刘全伟④自我超越
基于心智模式的改变，组织要做的就是借助学习平台和学习设计，让组织的每位成员实现个人成长的超越。
如果组织成员一直保持不变，组织就没有成长。
而外部环境在变化，竞争对手在成长，我们就会慢慢落后，直至被淘汰。
⑤系统思考
无论我们在组织内担任什么角色，都需要了解全局，知道如何让局部的优化作用于整体。
否则，我们贡献的针对性就不强，一旦发生问题，很容易迷失方向。
我们认为，局部的优化，如果对全局不产生影响，就是一种伤害或者浪费。
因此，组织成员做任何事情一定要站在全局考虑。
前华为海外片区副总裁刘全伟而教导型组织，就是通过教导的学习方式，快速地让组织的每个成员快速地提升能力。
因为依据学习金字塔模型，教导是组织成长和个人成长最高效的学习方式。
2.打造学习型组织的5个抓手
①使命愿景价值观
顶层设计肯定是要做的，使命愿景价值观一定要有。
②任职资格系统
学习要有目标，有节奏，而任职资格系统就是管理学习目标和节奏的专业工具。
无论在哪个业务领域，项目管理也好，销售也罢，人力资源都要设计相应的任职资格等级或标准。
有了标准，员工就有了方向。
比如，我现在是工程师，想要成为高级工程师，那我就可以清楚地知道，我需要完成什么级别的项目，积累哪些方面的经验。
打造学习型企业的5个抓手③建立导师制
导师制不是形式上的导师关系，也不是改善员工关系的工具，而是真正提升组织能力和个人能力的机制。
④建立移动学习平台
现在是智能手机时代，有了移动学习平台，每个员工都可以借助手机利用碎片化时间学习。当然，这个学习平台也是需要管理的。
⑤企业大学
为什么需要有培训平台？因为有了这个平台，组织的学习才有保障。
基于这个平台，还要有人做学习设计、组织交付，以及案例和知识的管理。
三、谁应该对员工的能力负责？
那么，谁应该对员工的能力负责？
是业务主管、人力资源还是企业大学？
这里有一个原则：战略目标的责任主体是谁，谁就应该对员工的能力负责。
以研发为例，研发总裁在战略上就要负责整个研发体系的能力提升。而企业大学是他可以使用的资源，支撑他提升研发团队的能力。
因此，业务主管才是人才培养的第一责任人。企业大学只是业务平台能力提升的资源支撑者。
四、用什么方式培养人？
教导型组织的概念，现在还停留在理念层面，很少有组织真正践行。
最早提出这个概念的是领导力大师诺埃尔·帝奇。
他在辅助杰克·韦尔奇打造克劳顿村的领导力课程体系时，是这样导向也是这样践行的。
那么，在教导型组织中，用什么方式培养人呢？
要知道，业务是多元的，组织成员对业务的认知也是多元的。
1.打造学习氛围在常态下，我们要养成共创的学习氛围，每个参与者既是教导者，又是学习者，慢慢地形成文化或者机制。
2.提升学习效果①专家授课
让真正懂行的人来给大家传授知识和经验，这个必不可少。
②基于业务的案例探讨
我们所有的能力和认知是基于业务的。
基于业务场景的案例研讨会，就是把实际工作当中要学的东西搬到教室，跟大家一起探讨，以训战结合的方式进行学习。
③角色认知
正如这个同心圆模型，我们把关键岗位的责任，用任职模型层层打开，最终做到综合赋能。
岗位同心圆模型④导师制、导师辅导
导师辅导，不仅应该发生在教室，还应该在工作中随处可见、随时发生。
⑤轮岗
通过轮岗，让员工在不同的岗位实践当中学到新的知识，掌握新的能力，加强对员工综合能力的培养。
⑥管理哲学与文化研讨
⑦移动学习平台
⑧测试、考试
⑨管理咨询
像华为请IBM做管理咨询，既是华为变革的过程，也是华为人学习的机会。
在完成变革的同时，整个组织也实现了针对变革或者变革业务的赋能。