课程背景企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化(BPI)为基础的竞争策略。根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效协同合作的团队文化，增强流程对业务绩效的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。课程收益1)掌握流程变革的策略、方法和技巧，有效控制变革的风险，提升变革的成功率，强化高层管理人员变革管理的能力2)领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法、工具和技巧3)掌握流程设计和流程优化的方法、工具和技巧；4)掌握引导跨部门流程工作坊的方法、工具和技巧
课程大纲
战略驱动的流程变革—打造以客户为中心的流程化组织（第一天）主讲人：陈志强老师组织能力与战略不同步，如何让干部承担变革责任，推进流程优化与再造，实现责任下移，解放核心管理人员，提升组织成长能力？组织协同效率低，对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力？流程对人的依赖性高，职业化人才缺乏，培养人速度慢，如何通过流程的标准化和规范化，加速组织的职业化转型？流程变革准备度低，推进流程变革与优化阻力大，如何通过变革管理机制，降低变革风险，提升变革成功率？企业管理变革的目标：从职能型组织到流程化组织，从粗放式增长到价值驱动型增长通过对标学习，强化流程变革意识，了解流程变革的策略和路径，掌握流程变革方法和工具，降低变革风险。课堂讲授中视情况穿插研讨式、模拟式等经典培训方式，综合运用案例教学等创新教学形式。一、为什么要打造流程化组织1、什么是流程化组织2、流程化组织带来什么变化从管控到服务——用流程创造商业价值流程标准化和集成化——用流程复制成功去中间化——去除冗余的组织和人员去中心化——用流程解放管理者不仅要做大，关键要做强——用流程打造敏捷和专业的组织3、管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任4、打造流程化组织的阶段和步骤二、打造流程化组织的变革路径——建立变革基础1、流程成熟度现状评估2、改造变革环境，提升流程变革准备度3、策划和实施快赢项目，提升变革信心4、流程体系规划与设计5、流程Owner运作机制三、打造流程化组织的变革路径——深度变革1、组织绩效和流程绩效的关系2、建立流程绩效度量和对标体系3、战略驱动的流程变革规划4、流程变革项目策划5、流程变革项目实施四、打造流程化组织的变革路径——持续变革1、流程能力共享和流程创新——支撑战略转型2、流程治理最佳实践模式——将流程变革例行化3、流程管理的组织设置和资源配置4、流程管理人才的选拔和培养5、流程变革的激励机制6、流程管理的IT平台——流程变革引擎和使能器分会场一：IPD集成产品开发业务实践（第二天）主讲人：刘老师集成产品开发（IPD,IntegratedProductDevelopment）源于PACE（ProductandCycleExcellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升自身的创新能力。在国内，华为公司从年随着IPD的推行，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD的精髓是什么？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD？IPD与其它产品管理模式有什么不同？怎样理解IPD的核心思想，与核心业务又是如何衔接的？讲师以多年的IPD实战和咨询经验，提出了“三个一”工程的IPD架构，经过多家企业实践，有效提升了IPD的落地，让IPD不仅规范了研发流程，更能有效提升企业业绩、效率、效益。通过学习本节课程，可获得以下收益：理解产品经营管理在企业中的位置及作用学习业界产品经营管理的多种方法及其适用性，掌握IPD的精髓和核心思想学习理解“三个一”工程的IPD实施架构，知道如何提升IPD的落地学习产品战略的概念和方法掌握业务决策的作用及意义，以及高层领导在其中的角色及职责学习如何把握客户需求，抓住客户的痛点学习如何提高产品开发效率，掌握结构化的产品开发流程及跨部门协作的团队理念学习如何构建产品竞争力、成本竞争力和研发竞争力，从而构筑质量和成本优势理解IPD的整体业务框架，以及核心的业务及关系课堂讲授中视情况穿插研讨式、模拟式等经典培训方式，综合运用案例教学等创新教学形式。一、华为如何通过IPD让产品开发从落后到先进1、IPD让HW每个战略机会都能用产品来捕捉2、IPD让HW从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品3、IPD让HW研发管理能力从二级到了五级4、研发能力不同级别的特点5、不同研发能力级别的企业有不同的核心问题，但都可以使用IPD来系统解决二、什么是IPD？1、什么是IPD？2、重新认识产品和产品研发管理3、IPD在企业经营管理中的位置和作用4、IPD流程体系框架5、资本方对企业有什么期望？6、用“三个一”工程打造企业长期持续健康增长和盈利三、一片天地：通过产品规划立项捕捉机会主要讲解：五看三定、立项定义产品1、“五看三定”选择机会1）产品线战略属于业务战略，承接公司战略的总体要求2）产品线战略制定方法-“五看三定”3）定战略控制点2、产品组合抓住机会1）产品组合管理的三个主要目标是：(1)价值最大化；(2)平衡组合；和(3)战略决策协调2）组合分析的六个步骤-项目选择标准-形成排序的项目清单3）根据项目排序，制定产品路标4）依据产品线路标规划，确定技术/平台路标5）IPD核心思想：把产品开发当作投资管理3、产品立项、定义产品1）产品立项过程奠定了产品开发正确的输入2）产品立项过程中的主要团队--CDT（任务书开发团队）3）任务书开发流程的关键团队是CDT，成员来自Marketing、研发、财务领域等4）高质量项目任务书Charter的基本原则5）项目任务书概述四、一套产品开发体系：一次把事情做好主要讲解：产品开发流程概要介绍，产品竞争力、成本竞争力和研发竞争力如何打造1、产品开发流程概述1）产品开发过程常见问题2）产品开发流程特点3）产品开发的四条端到端主线4）样例：某公司开发流程袖珍卡5）业务决策评审DCP点6）决策评审DCP运作流程7）技术评审-TR点2、技术实现概述1）技术管理常见问题2）重要指导思想：异步开发3）技术体系业务框架4）理解平台5）预研流程6）技术开发流程TPD7）共用基础模块（CBB）3、如何打造产品竞争力？1）什么是产品竞争力？2）如何构建产品竞争力？3）构建产品竞争力的关键环节4、如何打造成本竞争力？1）什么是成本竞争力？2）成本竞争力的关键要素3）理念：成本是设计出来的4）成本设计的关键活动5、如何打造研发竞争力？1）什么是研发竞争力？2）研发竞争力包括哪些关键要素？3）如何构建研发竞争力？五、一支队伍：建立一支充满活力的产品开发队伍1、IPD倡导什么文化？1）IPD强调高绩效组织文化，和团队协作文化2）IPD提倡：做正确的事，正确地做事，高效地做事2、IPD流程型组织如何构建1）IPD组织变化：产出线与资源线分离，前者专注交付、后者专注内功2）研发部转变为产品线，变了什么？3）IPD的主要组织结构是跨部门团队4）案例：XX产品线组织结构5）IPD促使公司成立战略与Marketing体系，抓“做正确的事”6）阻碍IPD成功的难点：流程型组织建立中的权力转变3、IPD相关的考核与激励1）战略目标-》战略解码-》组织绩效-》个人PBC2）管理者个人PBC=组织KPI分解+关键任务指标+组织能力发展3）激励框架全视图4）业界优秀企业的研发激励导向：对准结果、导向长远、鼓励团队合作4、IPD需要的关键岗位能力建设1）IPD关键岗位产品经理/项目经理的知识技能要求2）IPD关键岗位系统工程师的任职要求3）IPD关键岗位人才培养流程和培养方式答疑分会场二：流程架构规划与变革规划（第二天）主讲人：唐老师流程体系缺乏系统规划，流程架构未建立或不完善，难以站在流程客户角度全流程设计。公司有很多流程制度，但流程建设滞后业务发展、与业务不匹配，流程分散、片段化，存在大量的断点。缺乏端到端的流程规划，流程建设缺乏全局视角，站在部门或本单位视角局部优化，但上下游间不协同，影响流程建设成效、难以支撑业务发展和战略落地。企业开展流程变革，需要明确中长期的流程建设目标、路径。企业如何基于战略规划、流程架构、流程成熟度，选择流程变革策略，开展变革规划，识别关键举措、分析能力短板，识别痛点流程，通过流程变革承接战略落地。如何进行流程建设优先级评估，以更好的支撑业务开展。如何整合流程建设需求，形成流程建设项目。通过对标学习，提升流程体系建设的专业能力，学习流程变革的策略和路径，掌握流程变革方法和工具，降低变革风险。课堂讲授中视情况穿插研讨式、模拟式等经典培训方式，综合运用案例教学等创新教学形式。一、为什么要规划流程架构1、什么是流程架构2、为什么要规划流程架构承接战略落地推动流程变革落实流程建设责任指导流程建设与持续优化指导流程运营3、流程架构的层级定义4、流程架构的划分原则、逻辑5、流程架构与其它管理要素的关系二、如何规划流程架构1、流程架构规划准备战略与商业模式分析高阶业务场景梳理业务成熟度分析2、流程架构规划方法战略分解法对标法业务组建法3、流程架构构建工作坊创建企业级流程地图创建业务域流程地图创建业务模块流程地图4、流程架构规划