项目型组织：以客户为中心的组织结构设置
一，华夏数码服务组织结构的变革
在市场竞争日益激烈的今天，“以客户为中心”已经成为众多企业的共识。然而，如何将客户导向战略真正执行下去？如何为之匹配相应的组织管理架构？如何持续为客户创造新的价值？这成为众多服务型企业，尤其是IT服务类企业不得不思考的问题。本文将以华夏数码为例，介绍华夏数码在IT服务方面如何进行客户导向的组织结构设置。
华夏数码的组织结构并非一成不变的。自成立以来，它的组织机构发生了一系列的变革。其主要的变革内容如图1：
图1华夏数码服务组织结构的变迁
由图1可已看出，自年来，华夏数码的组织结构主要发生了如下几次重要变革。
年，实现软硬分拆：将软件服务从硬件中分拆出来，组成硬件和软件两大业务单元。而在软件业务单元内，按照行业划分不同的事业部进行管理。
年，实现研发独立：将研发单独独立出来，成立产品部。而各行业的事业部负责销售和具体的工程实施。
年，实现工程独立:将工程实施的部门也单独独立出来，成立专门的工程部负责工程实施。而各行业的事业部负责只市场销售工作。
年以来，围绕“以客户为中心”进行的一系列变革：包括整合资源、以前端客户为导向划分组织等。蕴含的实质是无论硬件集成还是软件服务，都是企业的资源，都要为客户服务，因此都要统一在同一个客户团队之下。
二，组织结构变革的原因
那么，为什么短短5年来，华夏数码的组织机构发生了这么多的变动呢？我们认为，组织机构动荡的深层原因在于企业对业务规律的认识不断变化，而组织机构变革的目的是为了应对这些变化，从而确保战略实施的顺利执行。众所周知，组织结构是保证企业战略实施的重要因素，是促进企业业务发展的重要保障。而华夏数码在企业发展战略上的逐步转型，对客户业务的规律和趋势的逐步了解，也正是促使其组织结构不断变革的原因。
年，华夏数码涉及的业务是三大块：分销、系统集成和软件。那一年，麦肯锡为华夏数码提供三条可以选择的路：一是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业；二是由渠道分销前移，成为合同制造企业；三是转型IT服务。华夏数码最终选择了比较激进的第三条路，做成IBM那样类型的大公司。转型的过程中华夏数码遇到了很多困难（比如分销业务如何转型），也走了一些弯路（比如过于追求规模）。然而，经过一段时间的摸索，华夏数码最终发觉以客户为中心的公司比以产品为中心的公司对于客户黏度更大。如果以客户为中心去为它服务，客户将很难离得开服务。如果只是卖产品给客户，客户可以随时换产品、换厂商。在IT服务转型的路上走了六年，华夏数码终于明白“客户贴心术”最重要，抓住客户之后，客户想买什么华夏数码就可以卖什么了。因此，华夏数码在年明确方向，达成共识：要把华夏数码彻底地从一家卖产品的公司变为卖服务的公司，从以产品为中心变为以客户为中心。华夏数码的战略很清晰：从业务上是坚定向IT服务转型，且转得更加彻底。从资本上更加灵活，集团、子公司都尝试创新，让管理者拥有公司的股权，成为真正的主人。
随着战略的清晰化，华夏数码对其客户和业务的理解也开始逐步加深。对IT服务企业来说，必须顺应产业变化，对以往业务模式实施创新，而创新核心推动力来自客户的需求。客户需求的聚焦点转移到基于IT系统平台之上的业务应用创新，而非IT工具本身的创新。这对于IT企业就提出更高的要求。IT企业需要更深入的了解客户，成为熟悉客户业务、具有咨询能力同时又能提供技术保障的战略伙伴。IT企业提供的服务不单单是某个业务或技术问题，而是针对客户提供的整条服务链，其模型如图2。
图2业务链模型
三，华夏数码的组织结构设置
随着企业战略的确定，以及业务模型的明确。华夏数码的组织结构自然紧紧围绕战略目标的完成，针对业务的特点而设置和调整。本文不过多描述组织结构的具体细节，而重点阐述其中主要的思想和内容。
介绍共分三部分。
3.1对应的业务主线
以客户为中心的组织结构设置既不同于以产品为中心的组织机结构，也不同于很多IT服务企业实际以项目为中心的组织结构。在以项目为中心的思维下，客户经理往往计较于一城一地的得失，只