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疫情的大环境下，商贸类、服务类中小企业的生存受到了极大的威胁，很多企业都在不断的尝试各种新的业务领域、新的营销手段，对提高效率效能的需求也更加的强烈。有不少企业号召员工全员营销、加强执行力、提高工作效率，希望员工能与企业共度难关，但是收效甚微。笔者认为，企业作为一个组织，从整体层面提升组织效能肯定比从个人层面提高单体效率所取得的成效要大。那么，从整体层面提升组织效能，企业可以从哪些方面入手呢？
组织架构的优化是一个很好的方向，组织架构的设置其实就是企业是如何排兵布阵的，排兵布阵是否合理自然对组织效能会产生非常大的影响，尤其是商贸类、服务类企业是人才密集型，人力资源是企业最重要的生产资源，更是需要排好兵、布好阵。
大多数企业通常采用的组织架构都是直线职能制，也有采用矩阵制、事业部制的，但都脱离不开职能切割所带来的各类问题，如部门墙、人员臃肿、管理及监督类岗位设置过多、人效低下等等。为了解决这些问题，很多企业也在尝试阿米巴模式、小组制等相对灵活的组织模式，很值得商贸类、服务类企业借鉴。阿米巴模式强调划小经营单元，独立核算，但是运行起来过于复杂，对企业的经营核算要求比较高，需要一套完善的支撑体系，同时对巴长的个人能力和素质要求比较高，不太适合中小企业。小组制则组合灵活，可复制，可无限扩容，非常适合成长中的中小企业。
最早采用小组制模式的是韩都衣舍，当时处于发展阶段的韩都衣舍，因小组制组织模式取得了快速发展。小组制是在公司内部成立多个产品小组，公司内所有资源均以客户为中心，从设计、生产、销售都以产品小组为核心，其他各环节配合产品小组提供更符合客户需求的产品。产品小组之间独立运营、独立核算。这种模式非常适合商贸类、服务类企业，工程类、咨询类企业所执行的项目制，也是类似于小组制的模式。尤其对于那些业务选择还没有完全定型，或者是企业规模虽然不大但业务多样化的企业可能更加适合。
▲图/KellySikkema
1、业务小组的管理模式
业务小组，当然是由组长、组员共同组成。组长是核心，是领导，组员是成员，是协作者，是执行者。业务小组的这种构成与韩都衣舍的小组制不完全一样，更类似于项目组的模式，需要一个绝对的权威，带领、激励、管控组员，做出业务决策、处理业务难题。业务小组的组员构成是需要根据业务类型灵活设置的，比方说一个贸易企业，组员可能由1个采购、多个销售、1个跟单人员构成；一个工程服务企业，组员可能由1个客服、多个工程师构成。组长可以是脱产专业从事管理的，也可以是不脱产承担某个组员角色的。这样构成的业务小组就是一个相对完整的经营体，对外承接订单、提供产品和服务。业务小组内部就是一个命运共同体，业务上协作，利益上关联，这样才更加紧密和高效。
业务小组是企业内的一个一个小团体，每个业务小组承接一个类型的业务。当企业有新增业务时，就可以新增一个业务小组，或者新业务在培育期内，可以由原有业务小组代理，业务发展到一定规模时再独立出来。
2、业务小组的考核激励
企业可以借鉴阿米巴模式，对业务小组采取独立核算、利润分成的激励模式，只不过核算规则要尽可能的简洁明了。企业的管理费用、财务费用可以整体打包，以相对固定的金额分摊到各个业务小组，业务小组只需要重点