（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
接上《设计院发展工程总承包业务案例Ⅵ：业务体系的组织结构设计-上》
中国工业工程公司（化名，以下简称“A公司”），是一家从事设计和工程总承包业务的企业。四年前只是一家从事单一设计业务的设计院，后通过组织和管理变革，在设计业务基础上发展总承包业务，成功实现业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型（相关研究详见《设计院如何通过内部释放方式发展工程总承包业务》一文）。
到目前为止，按照开展工程总承包业务的需要，A公司中直接涉及到的业务部门及其全部职能部门在公司组织结构设计中已全部设计完成，但这不意味着组织结构设计工作在该层次上已经最终完成。因为之前设计主要是基于工程业务发展需要所作的专门性设计，而且对与此相关的一些细节性因素并没有完全纳入到思考的框架里。因此，可能需要在两个方面对前面已设计出的组织结构进行必要的修正：
一方面，对不相关的业务单位的组织管理做出必要的调整。因为，那些已经做出的改革和组织管理安排，反过来会对这些原来未涉及到的业务部门在管理上和结构上有新的影响，而且这些不相关的业务部门可能也需要一并进行基于本身业务发展需要的相关变革；
另一方面，出于对工程总承包业务和其它业务经营和管理上的特殊考虑，对组织结构作必要的补充。
A公司没纳入到工程总承包业务相关改革范围的是建筑工程分公司，有四个原因需要撤销建筑工程分公司层级，并由公司直接对各设计院进行集中管理。
第一，由于其它几个分公司被取消以后，在管理模式上形成了集权化管理，总部相关业务管理部门也重新进行了设置和强化，如总部设置了经营管理部和技术质量部，这样对下的管理功能增多且能力增强；而建筑工程分公司下的职能部门实际上也只有两个——综合管理办和技术质量办，所以公司总部有能力对分公司内的业务部门采用集中管理的模式。
第二，建筑工程分公司的技术质量办，承担对内和对外的审图功能，其中对外审图的量较大且收入也很可观，很有必要进一步在此方面促进其发展。可以考虑将这块功能独立出来，设立成一个独立的分公司，具体拓展和完成对外审图业务，同时继续承担对内的审图任务。如果把审图功能拿出去以后，那么建筑工程分公司就更没必要单独存在。
第三，建筑工程分公司下各分院的领导都处于年富力强的阶段，能力和事业心都很强，近几年随着业务规模不断增大，和分公司的管理摩擦不断增加，也都有独立发展的需要。这样，分公司撤销以后，各分院直接由公司来领导，可进一步激发各设计院领导和骨干人员的积极性，有利于民用建筑业务的进一步发展。
第四，其它三个分公司如果要撤销，而唯独不撤销该分公司，那么，其他三个分公司的领导和有关人员的不满和抵触情绪就会更大，这在实践上反而会增加改革的难度。
此外，为进一步加强对某些方面的管理和控制，可进一步在总经理和职能部门之间的层次上考虑设立相关机构。即为加强公司对开展工程总承包业务的技术风险和管理风险的控制，设立两个非常设机构：技术评估委员会和风险评估委员会，并分别提供技术风险和商务风险方面的决策咨询。
经上述修订后，A公司的最终组织结构已经得到完整的设计实现，如下图所示。
各新设部门和调整部门的功能，如下表所示：
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