札记来源：《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》
原著作者：斯坦利麦克里斯特尔等人
文中观点均为原作者观点，不代表本公号。
1.每一支部队的成员都能在横向上展示出互信和对目标的共同追求，但这些部队的对外联系却是垂直化的，它们都与指挥部的上层结构连通，使得自己就像组装线上的一名工人，团队与团队之间的横向有效联系是不存在的。而我们每一支团队的目标都是临时性的，完成一个任务或者把情报分析完；没有一支团队的目标是击败伊拉克“基地”组织。对于每一支部队来说，战争中真正重要的是如何完成在组织架构图中分配给自己的那一部分任务，并在自己的条块里孤军作战。专门化的目的在于最大限度地提升效率，可当现实世界变得不可预测时，这反而成为一种负担。
2.在咨询领域，有一个MECE框架，指的是把某样东西分成几个类别，这些类别之间
不存在重合之处，但合在一起，就能覆盖整个大概念。
按照MECE的框架把某些概念分割、组合，在一些领域中能够取得让人十分满意的效果。对于组织分类类目而言，这种方法还是比较有效的；但对于把一群人组织起来而言，这不是个好办法。
（MECEvs非MECE）
经典的组织框架图完全就是MECE式的结构，在整个框架图中，真正重要的联系就是工人及其管理者之间稀疏的几根垂直线。传统的军事指挥架构、公司运转架构都是MECE式的，领导者自上而下地分配任务，每个人待在自己的位置把自己的那份工作做好就行。
非MECE架构中，建立互信和共同追求目标会影响效率，而大家共同承担责任则会产生一些冗余，不过这种冗余在影响效率的同时，却能够使团队获取高度的调整适应能力和有机性。
3.对于那些僵化的组织而言，一个个的小团队能够带来某种程度的调整适应能力，我们必须找到一条道路，使得小团队运转时的流畅性能够扩展到整个组织的范围内。
小团队的架构之所以能够在局部见效，因为它比较小，在一个小团队内，成员彼此熟悉，并且共同度过成百上千个小时；而在大型组织内，大多数人不可避免地会互不认识。事实上，小团队身上的一些特性，一方面使小团队自身能够变得强悍，另一方面却使小团队的类型无法在一个更广阔的范围内见效。
小团队所具备的优点，从组织的角度去看，有时候也是一柄双刃剑：一些特质使得小团队在获得足够的调整适应力后变得强悍，而这些特质又使得它与自己所处的总体架构格格不入。
4.我们的目标不是创建一支庞大的团队。我们需要创建一个由小团队构成的大团队，这里面其实包含了关键的组织架构上的区别，这种区别能够启发我们把小团队内部的魔力扩展到一个更大的范围，从而使之成为一个可以实现的目标。
在一支由小团队构成的大团队中，每个个体成员无须与其他所有成员建立起关系，只要构成这个大团队的各个小团队之间建立起小团队内部各成员之间那样的关系就行了。而通过委派代理人的方式，就能够有效地达成上述目标。
（最传统的指挥控制式架构）
（下层为团队结构，上层仍是指挥控制式结构）
（由小团队构成的大团队）
我们不需要每一个特遣部队的成员去认识整个部队中的其他每一个成员，只需要每一个人去了解其他团队中的某个人，这样当他们想到驻扎在隔壁的部队时，或者想到那些在华盛顿特区工作的情报人员时，脑海里浮现的不是竞争对手的可恶形象，而是一张友善的面容。我们不需要每个人去跟进所有正在实时进行的军事行动，我们需要让一支团队能够在一个各因素互赖性很高的环境中行动，从而让他们明白自己的行动有可能引发“蝴蝶效应”。这样，这支团队就会清楚与自己合作的其他团队工作的难处和重要性，这有利于这支团队去达成战略上的成功，而非战术上的成功。
依靠传统的自上而下的指挥控制模式，我们无法完成重任。即便下层已经是精悍团队，只要上层依然是指挥控制模式的架构，我们必须把传统的许多做法完全推倒重来，包括信息分享、角色描绘、决策做出以及领导方式。