成方舟（知本咨询任期制与契约化首席专家）上两篇文章中（推行任期制和契约化管理，抓紧四大重点环节，内容详解、任期制和契约化改革：薪酬与退出如何落实？（附方法）），我们已经结合政策的最新要求，和大家分享了固定任期管理相关的工具手段以及要注意的重点事项，那么在经理层成员履行完聘任程序、签订聘任协议后，又应该如何打造契约，怎么开展契约化管理呢？本次会议对于上述内容也做了明确指示和细致分析，会议内容主要强调了科学订立目标，落实目标考核和强化刚性兑现。要突出契约目标的科学性和挑战性，推动落实考核结果奖惩刚性兑现；1.注重契约目标体系化2.注重建立“摸高”机制3.注重年度和任期经营业绩考核目标的有效衔接针对这些问题，其实都有对应的工具手段来应对，具体来说，则是要以业绩指标体系为引领，并将经营业绩责任落实在《考核管理办法》和《经营业绩责任书》中。一、契约目标体系化实际上，业绩考核指标，特别是针对领导班子的业绩指标考核体系对绝大多数企业并非新鲜事，很多企业已经在之前的管理阶段中，采用了类似的办法，通过《协议书》《军令状》《指标书》等形式，或用一张表格、或用一纸文件对公司经营业绩要在计划期内达到的要求做出明确规定。那么为什么本次会议还要再强调这一点呢？主要原因在于在上一个阶段的改革中，很多企业面对改革压力或者上级管控压力，往往喜欢把原有的班子考核目标简单的换个形式，改名叫做业绩责任书，草草一签就算了事；对应的管理办法也沿用以前上级发布的各类办法。这显然不能满足任期制和契约化改革“落在实处”的要求，至少触犯了以下几个易错的关键点。考核主体权责不明确。主要体现为沿用“上级考核”的思路，公司董事会落实职权的内容没有得到体现。考核目标对象“一锅炖”。主要体现为考班子不考个人，责任不清，一人一岗、一岗一表没落实，甚至总经理和副总经理之间都没有显著差异。考核内容未梳理清晰。主要体现在考核指标要么都是经营指标、要么都是简单的管理工作事项，定性定量没有有效平衡，权重也没有有效区分，不能体现权责利对等的要求。而本次会议，针对这些问题进行了再部署和再强调，明确指出要构建涵盖经济效益类、经营管理类、风控合规类、科技创新类、重点任务类等指标的考核体系。那么这个指标体系怎么建呢？其实知本咨询早已给出了答案。在介绍指标体系之前，首先我们要明白，建立契约化考核的指标体系，不是对企业现有高管考核模式的简单颠覆；也不是将现有考核模式换个名字，换个形式；而是将企业原有的考核制度与模式和任期制契约化的管理要求更好的衔接匹配，关键在于继承和发展。要在改革中凸显董事会考核权、凸显总经理战略分解和战略执行的要求、凸显考核结果刚性兑现，实现从传统班子考核到经理层个性化考核的转变。因此，我们总结出了四类指标共同构成的指标体系框架，刚好和会议精神中提到的五大类指标有着明确的对应关系，即：经营业绩责任指标——经济效益类，承接上级指标；战略重点工作指标——经营管理类、重点任务类，突出岗位要素；创新发展指标——科技创新类，加分项做激励；责任红线指标——风控合规类，关键事项一票否决。具体来说，经济效益类指标，正是我们一直以来坚持的，对经理层班子进行考核的成熟指标。对于这些指标，一定不要抛弃，相反，应当作为契约化考核的基础和重点，让经理层班子或多或少都担上相关的指标，做到让整个班子“一条心”。但任期制考核强调又强调岗位差异化，一人一岗的考核。因此应当特别注意，经济效益类指标，一定要根据总经理、副总经理权责不同，有效区分权重，总经理总览全局，经济效益类指标权重可以相对大；经理层其他成员无论从权限还是责任上，都只能负责公司经营的部分工作，权重则相对小一些。而经营管理类、重点任务类指标，则是体现契约化改革精神，落实董事会、总经理权责，凸显岗位差异的重点。通过设计战略重点工作指标，可以让经理层成员根据自身分工，明确应重点
