1.组织的定义
管理中的组织工作是指如何对组织的活动和资源进行组合以保证组织的计划得到实现。小到夫妻店，大到阿里巴巴，都需要通过组织工作来实现自己的目标。现代管理学强调从结构的角度来理解组织的活动。组织结构图就是帮助人们认识组织的最基本的工具之一，它以最直观的方式告诉员工自己在组织中的位置和报告，责任关系。组织结构图中的指挥链是从组织最高层到最基层的权力伸展链，链条上相邻的两点代表着报告关系。
2.组织构建
在组织构建的过程中，管理者必须通过五个基本步骤做出决策：工作设计，部门设计，建立指挥链，规定管理幅度和分配职权。
2.1工作设计
现代组织的特点是业务高度复杂，没有一个员工可以独自掌握所有的技能。因此组织需要将任务分解成小的构成成分，这一过程叫做工作专业化。工作专业化的好处在于专业化的工作，学习效率更高，培养的成本相对较低；专业化员工在工作中专注于少数几种操作，工作效率更高；工作定义越细，越容易生产出支持这一工作的专业化设备。工作专业化的缺点在于工作会变得枯燥。现代企业为了避免专业化的弊端，会采用工作轮流制或者工作扩大化，丰富化等措施让员工拥有更多的自主权，从事相对完整的工作。
随着工作专业化的出现，管理者需要为每一位员工安排工作，规定他的责任，目标和期望水平。这种与个人有关的工作职能的确定称为工作设计。
2.2部门设计
除了为每一位员工安排工作，组织还需要对工作进行分组。部门设计是组织对工作进行分组的方法。常见的部门化方法包括：职能部门化，产品部门化，顾客部门化和地域部门化。
职能部门化是指组织将同类或类似的职位组合起来形成的部门，每个部门代表一种组织职能。这种方法的优点是指挥方便，专业化和内部协调好。缺点是容易僵化。
产品部门化是围绕产品来组织和安排业务活动的部门化方法。产品部门化的优点是产品的优势得到充分体现，决策速度快，绩效衡量相对容易。缺点是部门会形成自己的利益以及职能重复。
顾客部门化是围绕顾客或顾客群体的响应和互动组织业务活动的部门化方法。优点是服务满意度高。缺点是成本较高。
地域部门化是根据区域组织业务活动的部门化方法。是销售和服务业最常用的部门化形式，主要根据组织活动中的交通因素，地域消费行为特点决定，具有非常高的灵活性。
2.3指挥链的建立
在对工作和部门作出规定之后，组织还需要对职位间的关系作出规定。指挥链建立的原则有两个：首先是统一性，组织内任何一个人都必须明确的向一位上级并且只向一位上级报告。其次是阶梯原则，指挥链必须清晰地从最高层向最基层伸展，每个层次上都必须有人对决策负责。
业务职位是直接位于指挥链上的职位，这些职位上的管理者负责做出决策，向下属发布命令，以实现组织的目标。管理者拥有业务权力，他们的决策和指令与组织的目标直接有关。支持职位是向业务职位提供专业咨询，建议和支持的职位。支持职位上的管理者拥有咨询权和职能权。一般的组织倾向于尽量减少支持职位在全部管理性职位中所占的比例。
2.4管理幅度
管理幅度也称为控制幅度，是指多少人向一位管理者报告。影响管理幅度的因素主要是下属数目的增加对管理复杂性的影响以及管理工作的性质。管理幅度影响着组织的层次高度，管理幅度窄，则管理层次增加；管理幅度宽，则管理层次减少。由于高大的结构会导致成本的增加和沟通的困难，管理专家几乎都倾向于选择扁平结构。但是，过度扁平的组织设计也有可能导致管理者负担过重，并最终损害组织的绩效。由于各种因素的影响，事实上不存在一个最优的管理幅度。
2.5分派职权
职权是组织授予其成员的合法权力。权力在职位间的分配包括委派和分权。
委派是管理者将部分工作移交给他人的过程。管理者可以通过委派下属完成大部分的工作，同时委派还有助于下属的成长。没有委派，就不会有真正的管理工作。管理者有责任对任务作出规划，为下属创造一个能够发挥自己能力的环境，也有责任适当的对人员和工作内容作出规划，因为最终对任务负责的还是管理者自己。一个成功的委派机制需要包括：
明确哪些任务是必须管理者本人亲自完成的，哪些可以委派给员工。
清楚地向员工解释任务，说明这项工作对企业的利益。
提供适当的信息，设备，人际接触和培训，帮助员工顺利完成任务。
专注于结果，引导员工发挥自己的创造性，提高技能。
在任务委派初期舍得花时间指导员工。
除了个人之间的职权分配，部门和管理层级间也存在着职权的分配问题。分权是组织内系统化的将权力和职权沿着指挥链向下伸展。集权是组织内系统的将权力和职权保持在高层管理者手中的过程。组织在作出分权和集权的决定时，往往要考虑内外多方面的因素。外部环境越复杂，组织越倾向于分权；决策风险越高，组织越倾向于集权；基层管理者的能力越高，越适于分权。
3.组织结构
3.1法约尔和韦伯的组织模式理论
在早期组织理论的发展过程中，法国管理学家法约尔和德国社会学家韦伯试图提出一种适合于所有组织的通用模式。法约尔的组织模式注重在组织中建立起清晰明确的指挥关系，以实现组织的效能。韦伯的官僚主义则强调专业，规则，制度和标准化的程序。理想的官僚主义模式包括五个特征：
明确的分工和岗位描述，每个职位均由专家担任。
内在一致性的规章制度和统一的任务规划。
清晰的指挥链。
管理者非人格化，管理者相互间以及与下属间保持适当的距离。
聘用和晋升以专业技术为依据，不随意解雇员工。
官僚主义的确有助于提高效率，可以防止任人唯亲，实现程序上的公正。目前，政府机构，法院，军队，大学等组织依然在沿用官僚主义组织模式。但是对于现代企业而言，官僚主义缺乏灵活性，难以适应环境，快速满足客户的需求。如何克服官僚主义的弊端，是现代企业必须跨越的难题。
3.2现代组织结构
职能结构又称为U型组织，根据职能来实行部门化。常见于单一产业的企业和中小型企业。在这一结构下，组织能否有效运行取决于部门间协调工作的水平，每一个职能部门都需要依靠其他职能部门才能运营。
联合型结构又称为H型组织，由多种不相关业务组成，类似于产品部门化。各业务单位间相互独立，每个单位中设一位总经理，负责其运营。管理者的工作是对各分支部门进行绩效考核，在下属部门间分配资源，制定对业务单位进行整体收购和出售的决策。这类结构常见于我国的大型国企中。
事业部结构又称为M型组织，是大型组织内部对相关多元化业务的组合形式。这种结构的优势在于可以发挥下属企业间的协调优势。缺点在于个事业部内部有自己的一套职能体系，会导致成本的上升和反应速度，服务质量的下降。目前一些企业会通过在事业部的结构下引入客户部门化的做法来克服这一弊端。
矩阵结构是由两种部门化类型重叠而成的组织形式，先有一组职能部门，再有一组产品集团或临时部门叠加在职能部门之上。矩阵中的成员既是职能部门的成员又是项目团队的成员，需要向两层上级报告。矩阵结构的优点是提高了组织的灵活性，有助于组织充分利用人力资源处理大量信息和增加员工的决策权。缺点在于与传统的命令统一相矛盾，项目团队主管的权限难以界定，还需要在协调任务上花费大量时间。矩阵管理是外企设立中国分公司是常用的一种结构。
在现实中，组织需要考虑战略和竞争的需求来决定采用哪种组织结构，很多组织内部会同时容纳多种结构。
4.组织变革
在动态的竞争环境中，组织结构倾向于更加灵活以适应环境的变化，现代组织中的成员必须习惯于组织结构的改变。
4.1流程创新
流程创新是对产品和服务的制造，创造和分销方式的变革，适用于技术较为成熟的产业，是后发企业赢得竞争优势的常用方法。
4.2流程变革
流程变革是对业务的各个方面彻底重新设计以实现成本，服务或时效方面的重大收益。提高客户满意度是流程变革的主要动力之一，尤其是在服务企业中。其目的是让所有员工围绕客户要求而不是各自的职能展开工作。组织在进行复杂变革时必定要涉及大量的信息处理，因此往往需要借助ERP软件系统来对组织中的各种活动进行整合和同步化。另外，流程变革是高度复杂的工程，往往涉及组织内部权力和资源的重新分配，需要改变组织成员习惯的行为方式，同时还不能破坏组织当前的运营。因此，高层管理层的强力介入对流程变革的成功至关重要。
4.3标杆管理
标杆管理是指将企业的作业流程，方法等关键流程同世界上最好的企业进行对比，以最好的水平为标准进行改进的管理方法。在竞争中，企业不仅要分析世界上最好的公司所提供的最终产品和服务，还需要学习生产产品和服务的过程。但是这种做法的局限性是可能导致竞争企业间战略趋同，从而忽视了企业的自身优势。
4.4其他组织形式
其他的组织形式还包括组织内创业，虚拟组织，学习型组织和非正式组织。其中虚拟组织是基于数字化的沟通和监督技术发展起来的，只包括少数几个人或规模很小的行政总部。随着组织需求的变化，虚拟组织的管理者会聘用临时工，租赁设备和外包基本的支持性职能。非正式组织是来自人际关系而不是正式的组织关系的行为模式。非正式群体的目标可能同组织目标一致，也可能不一致。作为现实中的组织，它的出现不以人的意志为转移。成功的管理者应该能够引导非正式群体促进组织目标的实现。传闻是组织内非正式的沟通网络，它独立于正式的沟通网络，并且传播速度往往快于正式网络。作为组织中不可消除的一部分，有效管理者需要有能力及时遏制传闻的影响。另一方面，传闻也是管理者了解组织内部问题并进行解决的一个渠道和工具。