（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
中国工业工程公司（化名，以下简称“A公司”），是一家从事设计和工程总承包业务的企业。四年前只是一家从事单一设计业务的设计院，后通过组织和管理变革，在设计业务基础上发展总承包业务，成功实现业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型（相关研究详见《设计院如何通过内部释放方式发展工程总承包业务》一文）。
组织结构设计过程中，伴随始终的是关于业务运行方式的思考，组织结构的设计越是深化，对业务运行方式的流程思考也就越是细致。反过来，作为检查程序，通过对业务运行方式和相应流程的刻画，可以发现组织结构设计的缺陷，以便于进一步再完善。复斯专家对A公司在新结构下的业务运行方式和相应流程做出了详细设计，包括：
-工程总承包业务投标工作的组织与管理；
-设计承包项目投标工作的组织与管理；
-设计承包业务的生产组织与管理；
-设计分包业务的组织与管理；
-采购业务的生产组织与管理；
-施工业务的生产组织与管理；
-工程总承包业务的生产组织与管理。
业务运行方式的设计和描述，既要说明新组织结构下各岗位和部门在不同业务过程中的活动和相互关系，还要对其中的管理实现做出机制性的设计，尤其是对其中的管理难点，必须要有对应的解决方案。下面以工程总承包业务的投标工作为例，说明应如何思考和设计A公司业务运行方式。
工程总承包业务投标工作的组织过程
工程部是投标工作的中心组织部门，经营组是操作性工作的主要承担主体，公司经营管理部等职能部门对整个投标过程实施控制并提供服务。其具体组织过程，如下图所示。
①每个经营组独立的对外开展市场营销工作，积极寻找工程总承包项目源，了解必要的商务信息，争取竞标机会；经营组中的每个经营经理把工程总承包项目信息定期报告给经营组组长，由经营组组长组织经营组全体经营人员进行项目识别，并筛选出进一步要技术澄清和商务澄清的项目，指定专人负责联系和澄清；
②经营组再次对项目进行竞争风险评估，初步认为可以投标的项目，由经营组组长报工程部经理批准后，交工程部综合管理组；
③工程部综合管理组将经营组提交的询价文件分别送技术质量部和经营管理部；
④技术质量部组织召集技术评估委员会，对询价文件的技术要求进行分析，评估A公司在技术实现上可能存在的风险；经营管理部组织召集风险评估委员会，对商务风险进行评估；
⑤技术质量部将技术评估委员会的评估结论交经营管理部，经营管理部同时将风险评估委员会的评估结论和技术评估委员会的评估结论报分管副总裁或总裁（根据项目大小）；
⑥分管副总裁或总裁批准后，由经营管理部通知工程部组织投标工作；
⑦工程部综合管理组通知经营组指派报价经理；工程部综合管理组通知生产管理组按照报价经理的要求调派报价设计人员；工程部综合管理组按照报价经理的要求，将需要报价配合的人员需求，分别报送到相关管理部门（主要是工程实施部和项目管控部）；
⑧完成组建投标小组（报价组）；
⑨投标小组在报价经理的领导下编制标书；标书编制完成后，提交经营管理部负责召集的标书评审会议，进行标书评审；
⑩经评审通过的标书，由报价经理代表A公司送交客户。
工程总承包业务经营过程中的主要管理问题
经营效率问题是工程总承包业务经营中根本性的管理问题。为提高经营组的经营效率，必须在管理上把每一个经营组定位成一个独立的考核主体，后续的收入分配方案和考评方案中对此做出了详细的设计（相关研究详见《设计院发展工程总承包业务案例Ⅻ：项目管理制度与分配、考评方案设计》一文）。
方案设计者必须具备假想试验的能力，才能够对一项工作的组织过程进行想象，预判出其中可能出现的管理问题。在这里，工程部中有多个经营组，且每个经营组又都是一个独立的考核主体，由此可以想象得出，投标组织过程中必然会出现以下三个方面的管理问题：
第一，投标成本的内化问题。投标必然会有成本发生，设计和编制人员的人工成本是其中的一个明显部分。投标的成本要不要经营组承担？如果不承担，那么经营组就可能随意投标不考虑竞争风险，由此增加了许多不应该发生的投标活动。投标活动的成本最终要么由研究所生产人员承担，要么由A公司承担——这样很不利于投标有效性的同时也造成了极大的浪费。因此，在制度上必须规定，投标的成本部分或全部由经营组承担，将来从经营组的总收入中弥补。经营组具体承担多大部分的投标成本，应以达到有效的激励和制约效果为目的：经营组既愿意积极投标，又不会盲目、随意投标——可结合具体的分配制度进行设计。
投标成本内化问题反映在投标生产组织中，具体表现在上图的过程p中：投标时，如果需要专业所的人员参与投标生产，则按照A公司事前核定的计划价格，由该经营组支付专业所参与人员的劳动收入。投标小组中，来自经营组的人员没有产值收入。
第二，经营组的经营协调问题。两个工程部、一个工程部内的几个经营组可能会同时竞标一个项目，这种现象不仅造成经营混乱，更会给客户带来困惑和不良印象。为此，工程部要对其内的经营组进行营销协调，经营管理部要对两个工程部进行营销协调。有多种方式协调这种营销问题，如：
-时间优先原则和登记备案制度。哪个经营组最先发现项目源，哪个经营组就有投标的优先权。具体操作时，可考虑采用登记备案制度，凡是经营组准备着力开发的工程总承包项目，经营组应立即到所在工程部综合管理组登记备案。凡是已经被登记备案的项目，其它经营组不能再登记备案。已被登记备案的营销项目，其它经营组不得再重复营销——A公司可对此做出惩罚的具体规定。另外，为了防止经营组抢注营销项目，A公司应对一段时间内一个经营组同时登记备案的经营项目的数量进行限制。
-项目营销权竞卖制度。凡是A公司（如经营管理部、其它业务主体等）获取得项目信息，A公司应在相应的范围内对该项目的营销权进行模拟拍卖（具体可由经营管理部操作），拍卖所得收入中的一部分用于奖励项目信息的实际获取人（或部门），以鼓励A公司的所有员工和所有单位