利用结构化的方法系统地分析问题，让这个问题结构得更清楚，更容易寻找到根源。
参考内外部多种来源的数据，做基于事实的分析，使企业能够跳出经验和常规，直指问题本身。
带入其他企业、其他行业的“最佳实践”，结合客户实际情况制定优化方案。
在企业层面思考问题，而不是从部门或职能层面出发，避免由于职能划分和KPI设定造成的内耗。
推动客户走出“舒适区”，尝试有可能但有风险的方式，或引入全新的方式来解决问题。
带领客户进行试验，从中总结方法，制定标准操作流程还有很多其他。
我个人的一个看法是，咨询的核心在于梳理过程和分清轻重缓急。剩余的都是执行层面的事。
当然，咨询公司在某些咨询模块的辅助执行上，会比企业具有更大的优势，比如更了解行业内的报价，知道大概率最有效或最低成本或最无效的执行方式等。这样要么可以帮助企业提高效率，要么可以帮助企业避免踩雷。
据我所知，梳理过程和分清轻重缓急，有时候还真不是一些咨询顾问的强项。大多数顾问出了套模型，感觉也就到头了。
首先要知道咨询公司到底能够为客户做什么？一般而言，咨询公司可以为企业客户提供五种价值。一是劳务价值。二是知识价值。三是资源价值。四是变革价值。五是思想价值。
其次企业要知道自己到底需要什么？一般而言企业也有五种基本需求。一是策划包装发力类的需求。二是运营管理精术类的需求。三是组织管控民法类的需求。四是人力文化修道类的需求。五是战略治理强势类的需求。
最后到企业如何找到好的管理咨询机构？要根据企业对自己的认知。
一种是对这五类需求一看就明白的，清晰知道自己哪里难受的，恭喜你，你直奔需求去找专业咨询机构吧，就是那些分科医生，谁说的明白性价比高就用谁。
一种是浑身哪儿都难受，但是不明就里。那么需要找全科医生进行“系统诊断”，就是能够对企业整体有把握的“老司机”，而且是企业老板亲自交流。
遗憾的是，国内咨询行业劣币驱逐良币，“洋咨询”吃品牌饭，“土咨询”吃关系饭，坚守咨询价值观初心的机构凤毛麟角。
还有一点企业小没有必要，企业大到没法掌控才有必要找咨询公司。
钱少肯定找不到咨询公司，钱多可以找到知名的咨询公司，但是也不一定可以搞好企业；
如果不是出了极大的管理或制度问题，其实是没有必要找咨询公司。
咨询公司非常容易水土不服，而且隔行如隔山；虽然管理模式相同，但是并不是所有执行者都有这个水平的。