我们整理了一些“研发人的灵魂问答”
问题有些来自网络段子、来自经典书籍
但更多是来自我们咨询辅导过的客户朋友
在实际工作中经常遇到的问题
我们希望以不太严肃的方式
改变过去咨询顾问“医者”形象
用我们顾问咨询工作中的点滴经验和体会
帮助您看透管理工作中的本质
共同成长进步，助力企业持续发展
01
终究还是藏不住了，
他们的真面目原来是这样子……
？问题来了：咨询公司存在的意义是什么？
随着越来越多的中国企业开始认可咨询的价值，并愿意引入外部咨询公司帮助企业提高管理能力，助力企业中长期持续发展，企业管理咨询的价值开始被越来越多的企业认可。一般来说，咨询的价值体现在三个方面：
1、获取系统的专业知识和成功经验
一个专业的管理咨询公司，一定会有相对成熟、严谨系统的管理方法论，而且对一定领域的企业管理实践有丰富的成功经验。这些知识和经验，对于企业管理体系变革有重要的意义。
通过引入咨询公司，可以快速地引入业界先进的管理方法论和管理工具，提高管理水平。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，咨询顾问在管理变革上的成功经验，可以帮助企业有效地避开很多变革的误区，少走弯路。
2、通过专业分工，降低管理成本
有一些管理工作，企业内部的人可以通过学习来掌握相关的方法工具，或是直接聘请优秀的管理人员，但这可能需要投入更多的人力、资金和时间，尤其是机会成本损失可能非常大。
咨询公司作为社会专业分工所诞生的角色，可以按需使用，补充企业管理人员的能力和资源缺口，在企业管理能力提升的同时，企业高层管理者可以把更多时间和精力放在业务运营上。
3、拥有第三方视角和客观、公正的角色定位
有时，外来的和尚好念经，因为“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。管理变革通常不仅仅是工具方法的改变，同时也会涉及组织架构的调整，以及责、权、利的重新分配。在涉及这些敏感问题时，顾问客观公正的角色更容易被企业内部各方所接受。
02
英雄不一定都披着披风，
也可能是在做方案、讲PPT
？问题来了：在企业变革中，咨询顾问的定位有哪些角色？
说起咨询顾问是个什么样的存在，我们从无用论到神话论，从“砖”家到专家，经历过很多不同的身份和印象。咨询顾问与企业有很多种合作方式，以何种角色存在是否准确对于实现顾问的作用最大化有重要的影响。在咨询行业中如何让咨询客户对咨询的角色、作用有一个准确、到位的认识，不仅是当务之急，也是重中之重。
我们在十几年的咨询经历中，总结出咨询顾问主要有以下几种定位身份：
1、助手
管理者将咨询顾问视为“另外一双手”。管理者会认为，我已经找出了问题所在并且有明确的方案，但我没有足够时间，也不愿意处理变革的繁琐过程，希望顾问能够按管理者的意图实施变革工作。
而咨询顾问可凭借其对咨询工具的掌握，根据企业管理者对任务的要求与思路，去完成特定任务。这种身份让顾问在咨询活动中相对处于辅助定位，一般不能对企业全部经营管理结果负责，而只对项目提供的服务成果是否满足客户要求负责。
2、医生/老师
医生的作用是通过专业的诊断，发现企业管理上存在的问题，并分析其根本原因，在此基础上制定咨询实施方案，解决问题，提升管理水平。借助老师的教学方式，将管理知识从顾问转移到企业内部人员，从而提升其管理能力。
企业给顾问这样定位，是因为顾问作为专业人士，是有能力更准确地发现问题、分析问题，并提供更有效的解决方案，从而指导企业进行变革管理。企业普遍会认为咨询顾问有能力做出精确评估，由顾问主导整个咨询过程，企业被动提供支持就可以，并期望顾问为变革的过程和结果全面负责。
3、合作者
基于管理变革的专业性和复杂性，顾问或企业管理者都无法单独地实施变革。因此需要将顾问的专业知识与管理者对自己组织的了解结合起来，才能有效地解决管理问题。解决问题成为管理者和顾问双方共同的责任，双方需要成为密切的合作者。
在咨询顾问扮演合作者的情况下，顾问并不是代替管理者解决问题，而是运用自己的专业技能帮助管理者解决问题，这两者之间差别极大。合作者角色所包含的一个关键假设就是，管理者必须积极地参与信息收集和分析过程，参与确定目标与行动方案的规划，最终要与咨询顾问共同承担责。
03
走近企业管理“磕”学，
看看如何与合作对象成为默契CP
？问题来了：企业和咨询顾问之间应该如何配合，推进组织变革？
企业在组织变革时，可以选择与咨询顾问一起完成企业变革转型。咨询顾问会与企业管理者在变革过程中互相依赖，共同制定实施方案并共同为结果承担责任，是一个成功的变革项目实施落地的前提。其中在变革过程中双方的配合方式非常重要，如果能做到以下几个原则，也能大概率提高变革的成功几率。
1、首先，双方需要对变革管理理念深入理解并认同。否则在变革过程中，遇到困难时，就难免会怀疑、会动摇。
2、双方就企业存在的问题和项目目标、范围达成共识。顾问虽然专业，但调研诊断时间有限，企业很多时候提供的资料也不齐全，双方需要对顾问发现的问题进行深入研讨并确认。
3、双方共同参与变革设计，在理解顾问导入的方法论的基础上，深入理解顾问做出的变革方案，并参与到方案的制订过程中。理解方案所应用管理方法的作用原理，并检查方案在企业的适用性和可行性，与顾问共同决策，达成共识。
4、设计方案的过程中双方从不同角度有不同的意见是正常的事情，不同的想法是创新方案产生的源泉，是良性的冲突。基于企业整体利益最大化，是处理争议时共同的、也是唯一准则。
5、进行充分的沟通。沟通是双向的，对相关问题，咨询顾问和企业管理者会带头讨论，以解决问题的方式进行信息交流。
6、通过讨论和协商明确实施责任。分配任务的原则是在各方承担责任保持均等的情况下，确保最大限度地利用现有资源。
7、目标在于解决问题，重在治本。也就是说，咨询顾问要建立一种互助性关系、提高管理者开发和实施行动计划从而使系统更加有效运转。