相信每位管理者在自己的职业生涯中，处于企业发展或变革的需求，都或多或少接触过一些管理咨询公司。年底，大家在做下一年工作规划和相关预算时，也会纠结明年围绕企业年度战略规划，有些管理动作，到底需不需要借助外部力量。基于诸如此类处于模糊地带悬而未决的计划，笔者想为大家盘点一下，管理咨询公司究竟在我们的组织发展和变革中，扮演了什么样的角色，什么情况下和咨询公司产生链接，是效益最大化的。
1打好地基——企业家和企业认知迭代
时代在悄然发生变化，知识付费从趋势变为了一种生活的常态，在提倡终身成长的时代，每个个体和组织都不甘于落后。因此我们可以把知识付费理解为一种新的“刚需”。而组织的成长和发展，一样离不开组织心智的提升和迭代。在笔者了解管理咨询行业的阶段，曾经读到了《付费》一书，这本书在知识付费领域具有相当的影响力。书中探讨了一个核心问题，就是“咨询公司麦肯锡卖给我们的是什么？”在对这个问题的诠释过程中，提到了如下几个观点，我认为对今天我们想要阐述的课题有很大的启发性。
观点1：是“方法论”，而不是“建议”。
书中的观点是，虽然以战略咨询擅长的麦肯锡传奇领导人马文·鲍尔曾经这样定义公司愿景，即“向各类企业的首席执行官就各种重大问题提供深受尊敬的、独立的、公允的建议”，但咨询公司卖给我们的服务可能是“方法论”，而不是“建议”。以华为为例，在中国企业史上，华为可能是在一个咨询项目上付给咨询顾问最高金额的公司。从年开始，华为就请IBM做咨询顾问，协助公司导入集成产品开发（IPD），这个项目推进了10年，华为付给IBM咨询费、IT工具费用加起来近20亿。引入IPD，使得华为从一家小米加步枪的企业硬性地转变为具备国际化运作能力的公司。这个项目，咨询顾问带来的就是一个明确的方法论，一套成熟的技术产品开发方式。正是以这套产品开发机制做基石，华为才有机会成为现在年收入近亿元的超级巨头。这套方法论，将华为的研发变得更加系统化，协助华为完成了跨越。华为付出的，不只是给IBM的咨询费。在项目推进的10年中，华为付出的，是要求全公司“削足适履”，让脚合适些，全心全意推进IPD，不要试图修改这套方法论。任正非说：“先僵化，后优化，再固化”，华为要“削足适履”。华为以引进一座现代化“研发工厂”的心态，先把这个研发工厂建起来，高效运转起来。现在时间又往前推进了近10年，经过最初的“削足适履”，过去10年，华为应该又对这个研发工厂进行了大幅的升级。
华为引入咨询顾问的历程是：购买方法论，全心全意地落实，等学会了、完全掌握了，再迭代升级。
观点2：CEO视角
从CEO视角出发，只从CEO视角出发，是麦肯锡独特的价值。它的咨询方法论，经过几十年的传播，具体的方法都已经被业界所知晓，但惟有从CEO的视角出发，解决真正重大的问题，是它现在仍然持有的独特价值。
作为一个公司的创始人、CEO、高管，如果咨询顾问怎么建议，我们就怎么做，没有认知上的决断力，恐怕我们也没有资格坐在自己的位置上。麦肯锡本质性的方法论是：“解决CEO层面所