近几年，宣传和报道数字化转型成功的例子越来越多，比如某某智能制造灯塔工厂，某某数字化转型标杆企业，好像到处都是成功的案例。回头看看自己的企业，无论ERP还是MES，失败了一次又一次；或者勉强落地对付用，实际问题一堆，很多功能用不起来。
好像别人都成功了，只有自己一直在重复着失败。事实果真如此吗？
你看到和听到的，可能只是别人想让你看到或者听到的。
一个曾经在Oracle产品系列里深耕了20年的乙方项目经理说：“成功是偶然的，失败才是必然的。”成功的案例宣传千篇一律，真正用起来的是百里挑一。
这个说法虽然有点调侃的成分，但实际情况的确不乐观。
全球关于数字化转型的统计数据
下表的统计结果，来自于三家咨询公司公开的调查报告：
还找到其它一些公司的研究数据：
-福布斯的调查报告表明，84%的企业都遭遇了失败。
-根据EverestGroup的一项研究，73%的企业表示，没有在其数字化转型过程中获得任何商业价值。导致数字化转型失败的一个关键因素是，持续变化带来的疲劳。
-Gartner公司的一项调查发现，84%的受访者表示，诸如提交零售订单、向银行提交服务请求、购买人寿保险、支付政府账单以及检查医疗福利状态等数字体验，未能达到其预期目标。
-WiproDigital在年做过一个调查，名美国高级管理人员中有半数认为，他们的企业没有成功执行战略的一半。1/5的人表示，他们企业的数字化转型是在浪费时间。
以上是全球的数字化转型统计数据，转型失败不仅是中国独有的现象，全球的比例都很高。
不可否认，咨询公司以贩卖焦虑为己任，数据可能有夸张的倾向，即使有夸大成分，但不会太大。没有焦虑，没有问题，怎么会有咨询业务？
如果成功率很高，咨询公司根本就不会花钱做这个调查报告，前提是他们发现了这个商机，只不过想利用数据来证明他们的发现，凸显其咨询的价值。实际情况也是如此，很多咨询公司不仅正在开拓数字化咨询这个市场，还下场给第三方做实施，甚至撸起袖子自己开发软件（例如，普华永道在中国有名IT）。
即使数字化转型失败了，除非甲乙双方完全撕破脸皮，走上法庭，否则双方都会低调处理，希望知道的人越少越好，不会广而告之。毕竟，转型失败对双方都不是什么好事，失败的“小确幸”通常都是在圈内流传和分享，而不被外人所知晓。
相对于个人消费而言，企业的购买行为会理智很多。企业花了这么多精力做数字化转型，但为什么还会大多以失败收尾呢？
可以借用一句话来形容，＂幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的不幸＂，成功的转型都是一样的，不成功的转型也各有各的原因。
工业软件市场供应的乱象
为了更清楚地分析失败的原因，我们先看一下工业软件市场的几种典型乱象。当然不可能都是乱象，只是本文只说弊端而已。
温室花朵
谈数字化转型，绕不开GEPredix；谈失败，更绕不开GEPredix。
为什么这么说呢？
首先，GE本身就是一个巨型的甲方，有航空航天、火车头、家电、塑料、水处理、租赁、再保险等等多种业务，分布在全球各地，而且一直是数字化的倡导者和实践者。
所以GE作为甲方，如何进行数字化转型，可以说身经百战。
还有，GE本身又是一个乙方，GE的很多部门，如飞机引擎、铁路、风力发电等，这些业务部门又都有各自的软件开发部门。
年，GE在全球范围内率先提出工业互联网概念；
年，GE推出工业互联网平台产品Predix；
年，GE推出Predix2.0，并成立了新的业务部门GEDigital，将原有的软件部门划归其下。
GE前首席执行官杰夫·伊梅尔特亲自挂帅，投资数十亿美元，大张旗鼓干工业互联网。可以说，要钱有钱，要人有人，要客户有客户，要经验有经验（成功的和失败的都有），管理层支持力度无出其右，一时间全球风头无两，唯GE马首是瞻。
但是，动物园里出生的狮子，即使体型再大，其野外生存能力都比不上一只松鼠。
GE原有的IT部门，就像动物园里的狮子，每天有饲养员往笼子里面扔肉，狮子的任务就是每天走几圈，必要时亮个相，就完成任务了。
他们善于揣测企业内部管理层的需求，而不善于去外部“抢单”和“接生意”。产品适应性不高，甚至不如一些初创公司，但定制开发的费用可不低，GE内部会买单，市场却不买单。结果就是其大部分收入都来自GE内部的业务部门，而不是外部的客户。
更糟糕的是，高层急于让GEDigital变成利润中心，财年，软件业务收入为31亿美元，而目标到年为亿美元，5年需要5倍的增长。为此，GEDigital需要每季度汇报营业收入和损失，导致它的业务目标集中在短期收入上，而不是长期的战略目标上。即使给内部开发的项目，也是希望短平快。于是，GEDigital开启了大干快上的模式，截止年，GEDigital的员工膨胀到人。
比如检测飞机发动机转子振动这类讨巧的项目，本来这在电机行业是非常成熟的解决方案，GE把其挪到发动机转子振动检测，加上一个远程传输就变成了一个全新的航空高科技解决方案。
这样的数字化转型，只是把各个部门的IT“作坊”，集成为一个更大的digital“作坊“，换个了很炫的名字，却是老瓶装旧酒，与数字化转型的目标是背道而驰的。
目的不纯
中国也有不少学习GE的工业互联网企业，其大部分收入也是来自关联公司。
比如某工业互联网企业，年从将近人裁到人以下，但人均销售额也只有20万，不如一些传统制造企业，还是不符合IPO上市要求，估计还得继续裁员50%。对这种toIPO的工业软件企业来说，所谓的工业互联网只是上市的一个噱头罢了，还真能期望其开发出能够适应客户需求的软件吗？
毕竟纸是包不住火的，真相也必将浮出水面，剩下的事就是让时间来验证。这类工业互联网公司的高管们可以扪心自问一下，自己亏损20亿，实现销售额10亿，自己没产品，大部分需求还得分包，这种手法可持续吗？
明目张胆地偷
有些制造企业开始业务转型搞工业互联网，为了实现大跃进，各种奇葩事儿更是层出不穷。对外宣称有需求有项目，忽悠各类工业软件乙方公司，让乙方现场讲解系统逻辑细节和业务流程等关键信息，参加会议的人员也以IT部门为主，业务部门为辅。
结果怎样？
这类企业开发出来的系统，通常只能给自己的企业或者是强买强卖给关联企业使用。当遇到开发难题，还想再剽窃专业的厂商时，通常都会被直接拒绝。也只有那些没有专长的以外包为主的第三方，还会给他们提供服务。
这在国内不是个案，由于其严重丧失了商业信誉，估计以后，这类企业在数字化领域的进展只能靠其自力更生了。
有时同行，或者是想入局的未来同行，会冒充客户或者是让其朋友所在的企业假装有项目，穿着各种马甲，不遗余力地剽窃同类软件厂商的系统和方案。
更有甚者，直接抄袭同类软件的系统界面，放到自己企业的宣传PPT中，冒充有这些功能，甚至连错别字都原封不动拷贝过去。
顺便说一下，大家不要以为只有国内企业这样做，外国企业甚至是知名大公司也这样干过。
撒谎+数据造假
有风投介入本身好事情，但工业软件的特点是慢，这与风投的快进快出产生了矛盾。
这里没有谁对谁错的问题，是匹配问题，就像把小麦种在水田里。很多工业软件创业者被业界戏称为ToVC创业者，如果没有风投资本，根本就存活不下去。
有些企业已经拿到好几轮投资，金额达到几个亿，对外宣称做的是产品，实际却还是项目制的。为了能够让公司流水好看，不惜一切代价拿订单。甚至出现了这样的笑话，一个订单的销售额才几千块钱，但派出几个人坐飞机拜访客户，费用倒要好几万。
如果这些企业没有过重的KPI指标，历时几年好好打磨，或许也能开发出很不错的产品。但现实情况是，创业者如果业绩不好，就不会有下一轮风投进入，刚拿到一个风投，就赶紧想着拿到下一轮风投，没法把宝贵的精力放到产品研发上。
创业者忙于见各种风投，销售见到菜就往筐里捡，IT人员加班编代码，客服的工作就是接客户电话和挨骂，产品的进步不大，但每天都是鸡飞狗跳，忙得很。
如果这样都能开发出好的产品，天理都不容。
市场上有效供给严重不足，能够让甲方选择到的合适的工业软件非常少。很多滥竽充数的公司也嗅到了浑水摸鱼的机会，这为项目的失败，埋下了种子。
公司不一样，项目不一样，失败的原因也是多种多样的。除了少数由第三方公司承担责任的特殊情况，多数情况是甲方双方中的一方有责任，或者是共同造成的。
我们先说说乙方，然后再聊甲方。
乙方因素造成失败的原因
没有能力
很多甲方都希望乙方能提供全套解决方案，最好是all-in-one。事实证明这样的要求很不现实，垂直细分的解决方案则越来越被市场接受。
这不是对甲方需求的否定。而是因为甲方们的需求差异极大，且不断变化。同一企业不同业务部门的需求不同，同一部门不同使用者需求甚至也不同。因此，没有哪个乙方能够基于当前的IT技术水平，充分理解各行各业的业务需求，将其软件产品化，并把每个业务单元都做到有足够的竞争力。
就像有人装修新房买家用电器，如电视机、冰箱、空调、咖啡机、吸尘器等，不太可能只选择一个品牌。工业软件是一个高度复杂的体系，我们就更不要指望有一家软件企业可以满足客户全部需求，这是完全不现实的。
ToB软件垂直细分的情况非常突出，比如e-HR软件，就分化出了招聘、薪资、绩效、排班等各细分领域。
即使像西门子，SAP，Oracle等收购了大量软件的国际巨头，也只能满足企业一部分的需求。
大型企业使用几百种乃至上千种软件，以满足企业运营管理需求，是很常见的事情。
-波音一家公司大约有种软件。
-GE在20年前，全公司大约就有多种软件。
-一家大型超市，大约有家软件供应商和种软件。
-大众一家主机厂（一个分厂，不是集团公司），仅质量部门就有大约35种软件。
面对甲方如此纷繁的需求，为了生存，很多乙方选择定制开发。但定制是以放弃产品的深度为代价的，类似“搭鸡窝”，鸡窝的类型可以有很多，面积也很大，还可以做酷炫的大屏装修。
定制开发的特点：bug多，价格贵，周期长，项目风险大，无法从长远的角度对产品架构进行合理设计。比如有些乙方给客户开发价值几百万的软件，逻辑竟然写在数据库里面，系统刚上线时可能看不出太大的问题，但却给以后的运维升级带来很多麻烦和隐患。
有些乙方要求甲方高首付，比例甚至达到60%以上，然而根本没有能力满足甲方的需求，首付到账以后就开始扯皮，根本不在乎系统是否能上线。这样的乙方，其PPT和网站上也列出不少客户案例，但通常都是烂尾项目。
产品的适应性
现在很多乙方认识到，产品要垂直细分，大而全的系统不靠谱，但垂直细分的产品也有适应性的苦恼。
比如，汽车行业的QMS或注塑行业的MES，虽然也是垂直细分，但这两者在现实世界似乎都遇到了麻烦。
汽车行业有FMEA、APQP、分层审核等有别于其它行业的要求，可以重点攻关。可是汽车零件包罗万象，有铸造、钣金、SMT、注塑、线束、胶粘剂、橡胶、机加工、电机、玻璃等。规模也有大有小，生产方式更是千差万别。
比如有的MES厂商宣称专攻注塑，但一家制造企业除了有注塑，可能还有SMT、组装、机加工等多种工艺，难道一家企业还要分别购买SMTMES、组装MES、机加工MES多个系统？即使有充裕的资金，也会给企业运营带来很多麻烦。比如，生产员工会根据订单的变化在各个车间流动，难道员工还要记住多种MES系统是如何操作的吗？
这个问题留给工业软件同仁一起探讨。
代理商之殇
很多软件企业都会通过代理商模式扩大销售渠道。我们不是否认代理制，我们只是谈谈这种模式的缺点。
首先，代理商通常在当地人脉很广，但团队基本都没多少人，为了生存，一般会代理多款软件，这会导致对其代理的软件不完全了解。比如一款ERP产品，一个实施人员能掌握它的所有模块是很难的，如果涉及到多款或多类产品，甚至还要身兼数职，服务能力必然大打折扣。
其次，各个代理商的能力参差不齐。很多代理商项目管理混乱，报喜不报忧，出现问题就混淆视听，甚至欺骗甲方，导致项目困难重重。
还有，很多代理商没有开发能力，或者开发时需要软件厂家的支持。如果项目需要定制化开发或者接口开发，事情就会变得很复杂。因为要把专业的需求通过第三方完全说明白是很难的事情。大家可以脑补一下，日常生活中连传递消息这么简单的事都经常出现偏差，甲方的需求从代理商再传递到厂家，偏差可能就更大了。
即使甲方直接找到厂家，希望原厂直接服务，鉴于乙方和代理商之间的各种协议，甲方可能不得不接受该代理商的服务。
在国内，把暗箱操作说成商务公关，有些乙方很注重风险隔离，通过代理商来公关甲方，出了问题就把责任都撇清。虽然这与项目是否会失败没有直接关系，但甲方支出的费用，一部分进入了某些人的腰包，对项目完全没有贡献。
软件与硬件最大的不同点是标准模糊。这会导致两个问题，一是采购价格波动大，有文章可做，从价格上讲，可能是万，但万也成立；另一个是验收时，人为的权重会很大，可能故意放水，也可能故意刁难，验收门槛可以灵活调节。
因此，有些乙方靠灰色渠道销售，有些甲方的人则图谋灰色收入，双方一拍即合，只是苦了甲方和提出需求的人。
再外包
故事通常是这样发生的。
比如某大企业也想转型智能制造，但又不想学西门子、霍尼韦尔、海克斯康等巨头那样花巨资收购，而是选择自研。
自研了一段时间，发现搞出来的产品是一堆堆鸡屎，连预想的鸡窝也没搭成。
于是在KPI的压力下，他们找到行业内的乙方，让其代为开发并要求提供源码，然后对外宣称是自己的产品。
然后拿着这个鸡窝，做个酷炫的PPT对外推销。这样项目成功的概率，比白天遇到鬼都低。
不专业
术业有专攻，比如有的软件在财务管理方面很专业，但在质量管理方面很薄弱。
一个以ERP和MES为主营业务的软件厂商，也想开发QMS软件，便以系统集成更方便为理由，用极低的价格说动了老客户，使用他们还没开发出来的QMS产品。他们花了两年时间，经历数次人员变更，一遍遍的需求梳理和无数次的沟通，结果也仅仅实现了检验数据录入的功能。很多字段也是固化的，完全没有灵活性，连当前最基本的需求都实现不了，更不要提未来了。
我们发现，有些软件厂商（包括知名软件企业）的取样标准，违反国标GB，但他们自己并不知道，导致用他们软件的客户，其质量管理也违反了国家标准。
很多时候，甲方提供的不是需求，而是方案，乙方只照着方案编代码。如果没有专业的乙方来规划，明明有更好的方案，甲方可能都不知道。
有时候查询条件太多，可能会内存溢出，但是这个问题在系统设计时很容易被忽视，软件交付一段时间后发现用不下去了。
有的系统用了一段时间后变得很慢，打开一个数据录入界面都需要等几分钟，最终不得不被舍弃，甲方重新选型。
再比如，一家知名软件规定检验出的疵点数不能超过取样数……，这样的例子比比皆是。
实施人员不熟悉甲方业务
乙方项目团队没有制造业工作经验，不熟悉甲方的业务流程，生搬硬套。
很多软件厂商找来刚毕业的学生，培训几天，就派去给企业实施。到了客户现场，可能根本听不懂甲方说的是什么，怎么可能做到结合业务以及对系统进行有效地实施培训呢？
甲方不可能在使用系统之前，列出全部的需求或者把整个逻辑都想通。比如，甲方可能提出一个需求——对检验进行合单。如果软件公司没有经验，不会想到一个合单需求的背后，可能隐含着很多其他的需求。比如有时合单，有时不合单，有些物料合单，有些不合，有合可能就会有拆，同时合单或者拆单还会影响到按批跳检或者周期性测试。这些都需要有整体架构思维以及多年行业经验的软件公司，才能够主动为甲方客户考虑到，并且进行有意识的挖掘。
还比如，乙方项目经理没有工厂经验，完全按照甲方的要求把物料号分别放在来料，过程，出货各个栏目下，系统上线没几天，发现出问题了。因为企业把部分自己加工的工序外委供应商做，半成品变成来料了，这是乙方完全没有理解企业运营的底层逻辑，才会导致这样愚蠢的错误。
层层转包
通常是某个人或公司知道甲方有需求，公关能力强大但自己又做不了，就将项目转包。甚至会经过四五手，每过一手都要扒皮。甲方出的是万，同时希望得到对应的服务及产品，但是经过层层转包以后，到最终服务及产品提供方，价格可能只有10万了，最终的乙方就会根据10万的价格提供对应的服务，那么与甲方的要求就会出现巨大的差距。
甲方因素导致失败的原因
缺乏数字化复合型人才
人才是稀缺的，即懂业务又懂数字化的复合型优秀人才更是稀缺的。
以下数据来自麦肯锡。
近70%的受访者表示，他们组织的高层团队在转型过程中发生了变化，最常见的情况是熟悉数字技术的新领导者加入管理团队。
专业人才有什么用？
比如，一个业务领导根据企业的现状，规划未来可能会拓展国外市场，系统需要多语言支持。
比如，对于质量检验，不同国家的工厂，员工可以选择各自的语言，不仅仅是系统的外壳支持多语言，选择的内容也需要支持多语言。无论用何种语言填写，总部都可以实时统计全球的质量状况。
如果对数字化不熟悉，没有清晰明确地表述，乙方可能理解为仅仅是外壳多语言，最终导致系统无法在全球实施。
傲慢
数字化复合型人才的确很关键，但更重要的是甲方项目负责人做事的态度——知之为知之，不知为不知，实事求是。
有些甲方的负责人，不懂装懂，瞎指挥。
系统对接是再正常不过的需求。比如，甲方收到来料，ERP推送报检单给QMS，QMS会返回该单是否合格以及不合格品的数量。
甲方ERP负责人说，ERP只需要最终的合格品数量和不合格品数量，批次不合格这个结果不要回写ERP,理由是批次不合格这个结果的数据量太大，会造成系统宕机，他的这个说法，类似一栋大楼多放一粒沙子会导致大厦倾覆。还有，该负责人没有全局观念，根本不考虑公司财务和采购需要了解采购订单状态以及未来的需求。
当我们说出建议时，他还是坚持自己的观点，理由就是他是客户，要尊重客户的要求。
我们当时很想说，你是客户不假，其它正常客户都是点“鸡蛋炒西红柿”，你点“鸡屎炒西红柿”，这可就太难为厨师了。
有些甲方要求乙方必须到甲方现场开发，希望供应商整天围着自己转，完全是在搞形式主义，劳民伤财。
有些甲方则很坦诚，对于不了解或难于定夺的事情，会和乙方详细地讨论，分析利弊，综合评定后再确定如何做。这样的甲方，他们的数字化项目大多都很成功。
我们认为，人的做事态度，是决定数字化是否成功的第一要素。
利益冲突
数字化转型的过程，也是企业变革的过程。只要是变革，就会有人欢喜有人忧。
数字化转型引发冲突的真正原因：权力转移。数字化转型让流程规范化，让系统透明化，决策受到监督。
数字化的一个必然结果是，动了某个部门或某些人的“奶酪”。
如果从变革的角度看问题，任何变革都会有一定比例的失败，只是数字化转型的失败概率更高一些。
下面是贝恩资本关于传统变革与数字化变革成功比例的对比。
变革前，某些人是数据的拥有者，可动用手段对数据进行调整；变革后，不仅失去了把控数据的权力，以前的真相也会暴露出来。
即使一个检验员，也可能想尽办法阻止系统实施。原因很简单，很多物料没有建立检验标准，质量经验掌握在个人的大脑中。他在公司不但很重要，还时不时以不合格威胁供应商来谋取私利。实施过程中，会想出各种办法捣乱，甚至包括拔网线。这跟以前皇帝要查账本，府库和粮库就着火的道理是一样的。
这样的事，乙方反倒比甲方更能感知到。道理很简单，捣乱分子不会在甲方内部反对数字化转型，没准还是一个唱高调的人。就像放火烧粮仓的人，不会大白天拿着火把明目张胆搞破坏，他们通常是通过刁难乙方、制造混乱或者各种看似合理的理由不配合，从而导致项目失败的，打坏一个瓷器比烧制一个瓷器要容易的多。
追求万能的系统
部分甲方的人追求大而全，完美无缺，功能尽善尽美。
或者，一上来就人工智能，各种智能化自动化，甚至有些人天马行空地提出，希望自己脑子想一下，检验数据就自动生成了。
这个就不多说了，类似给乙方20块钱买盒药，不但希望能够立竿见影，而且还能包治百病，甚至长生不老。
这样的项目失败是正常的，成功才是不可能的。因为，哪个靠谱的乙方会接这样的项目？
强势的甲方合同
甲方知道数字化转型烂尾比例太高，为了防止烂尾，拟定的合同非常强势。
合同过于有利某一方，当出现矛盾时，有利的一方如果收益过大，不利的一方必然会采取及时止损的策略。这样的合同，反倒不能使双方平心静气坐下来谈判，找到折中的方案。
比如这样的条款：乙方不得拒绝甲方的要求，乙方不得增加开发费用。看似甲方胜券在握，实则不然。
认真负责的乙方不可能签这样的合同，乙方既然敢签，必然有其它打算。如果甲方依据这样的合同提出过多的要求，双方必然会对簿公堂。这实际上是甲方给自己挖坑，还把自己埋了，毕竟再强势的合同条款也抵不过一颗摆烂的心。
甲乙双方责权利比较平衡的合同，更能保证项目的顺利进行，它会约束双方的人员做事不要太出格。
甲方负责人不负责任
这也是很常见的，甲方负责人只关心领导要什么，哄领导开心就好。
甲方负责人不统一收集业务需求，不分析业务需求之间是否有矛盾，不列出需求的轻重缓急，不协调资源，不能及时调整方案。就会看进度表，要一堆充门面的项目资料，发邮件施压，在一些小事上制造矛盾。
没有进行必要的内部需求沟通。
签合同的时候往南走，实施的时候往北走，需求前后不一致。
项目负责人没有履行通知义务，其他部门同事不知道合同和项目的范围。业务部门从自身需求角度来说，当然希望自己所有的需求都能解决，也许之前多次提到的需求在其他系统没被满足，希望趁这个机会提出来。
超出合同范围的需求
有的甲方认为，只要他们花钱了，乙方就应该解决他们的问题，哪怕这个问题超出了合同范围，甚至与乙方的服务毫无关系。
动机不纯
有一些企业上数字化项目，纯粹是为了申请政府补贴。目的本就不是为了软件能够长久运行下去，失败就不足为怪了。
术业有专攻
有些企业找了一些IT人员，什么需求都自己开发，这就需要使用部门对需求进行梳理以及业务逻辑整理，这是一件很费时费力的事情。即使梳理出来了，IT人员也无法很好的实现，很多功能无法满足；或者使用起来问题一大堆，一段时间以后系统无法使用。
规划方案敷衍了事
很多甲方，在不给乙方充分信息的情况下，让乙方做方案。如果你是乙方，你觉得你的方案能落地吗？
还有，甲方没有付钱，作为乙方，你会认真做，还是拿一个通用方案改一下客户名称应付了事？
甲方用这样的方案来做规划，你觉得最终会如何？
甲方如不坦诚对待乙方，乙方也不会尽心尽力服务甲方，这是肯定的。不要以为前期费用节约是真的节约，这可能是最大的浪费。选择方案的时候拍脑袋，不认真，会为后续带来很多的隐患和麻烦。
沟通障碍
沟通需求的时候，乙方提出一个问题，甲方会从自己的认知角度或者保密等原因，直接告诉乙方：这个不重要，这个没关系，这个你不需要知道等类似的话语，这就很可能漏掉某些需求或者逻辑没有被考虑到导致产品无法使用，或者不得不舍弃某些重要功能。
说完甲方和乙方，再来说说双方可能共同造成的原因
-双方没有充分沟通和梳理需求，稀里糊涂签合同，最后无法交付。
-甲方需求发生变化，而乙方因技术或成本等原因，无法满足新的需求。
-至少有一方项目组成员不稳定，经过几轮人员变迁，项目是什么情况可能就没人搞得清楚了。
企业如何才能够尽量避免数字化转型失败？
除了上面列出的，肯定还会有其他各种各样造成项目失败的原因。
有些企业的一些数字化项目会成功，而有些企业的一些数字化项目注定会失败。
虽然说至少50%以上的数字化转型项目失败了，不是说企业的每个项目都有50%的机会失败概率。就像一个短跑菜鸟和博尔特一起进行百米比赛，这两个人的失败概率不都是50%，菜鸟的失败概率要远远大于50%。
想要项目能够成功，需要甲乙双方一起付出各种努力。
知晓导致项目失败的原因，就可以有针对性地采取一些对策，才能够最大程度争取项目的成功。
-选择软件时，多看几家。不会所有的乙方都不说真话，多看几家，真相自然浮出水面。
-不能只看PPT，要试用，要试用，要试用，是骡子是马拉出来遛遛。
-甲方指派执行力强的人来主导项目实施，与乙方进行对接。
-前期规划很重要，不断复盘更重要。
-小脚步，快频率，知错就改。
-贵在取得竞争优势，取得实效，允许犯错误。
数字化转型是一个不断探索、实践、总结的过程，是一个不断提升的PDCA循环。
希望想真正进行数字化转型的企业，能识别出前文中所述的一些乱象，了解造成失败的可能因素。对外慧眼选择出合适的乙方，对内有针对性进行预防性管理，确保数字化转型在预定的轨道上行进，并不断根据实际情况进行调整和优化。
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作者：王永谦，徐廷伟，王洪石，吴清阳
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