很多企业在成长发展的过程中都会面临一些困惑：
1.在一个细分市场有了基础，是否应该赶紧扩张更多新领域？
2.主营业务增长空间不足，拓展或更换什么赛道成功概率更高？
3.行业友商在做的新业务，我们是不是也应该跟进探索？
4.主营业务和新业务之间的资源配置如何平衡？.....
这一切问题的回答，都应该回到企业的核心基因。核心基因决定了一家企业在哪个长期赛道深耕和扩张是最好的选择，也决定了企业的核心能力和组织升级的关键点。本文将围绕一个实际客户案例展开，与大家一起分享和探讨企业的核心基因与战略制定之间的内在逻辑关系。为尊重并保护客户隐私，以下统称为A公司。
客户背景与挑战
经过十余年发展，A公司已经成为了区域性的细分行业领军企业。即使在近几年疫情的影响下，也保持着不错的增长速度，看似一切繁花似锦，但是创始人和高管团队却敏锐地意识到，公司想要可持续发展，隐患重重：
业务上：主营业务前景有限且竞争激烈、成长型新业务市场机会很多但是效率不高且无法快速复制……
管理上：公司管理尚处于创业期相对粗放的水平，以包代管、家庭式情感连接、团队成长靠“人带人”……
人员上：跟随公司成长起来的管理团队碰到能力瓶颈、外部引入人才无法快速发挥作用……
这其实是每一家快速成长型企业都会面临的共同挑战。这些挑战在日常工作中表现为各种各样的经营管理问题，从何入手？如何解决？A公司的创始人和高管团队决定邀请万为瞻卓一起帮忙度过转型拐点。
WE观点
万为瞻卓认为，A公司正面临着典型的“成长之痛”，即组织基础设施建设跟不上业务的快速发展，当务之急是通过企业系统1.0的建设让公司从“做业务”真正转变为“做企业”（见图示）。而企业系统1.0的搭建必须与自己的“商业基础”相匹配，确立商业基础的方式就是进行战略梳理。
图1：企业成长的不同阶段
在这个过程中，企业最重要的是认清自己是谁、想要成为谁，即找到自己的核心基因。
核心基因既是企业发展的根基和泉源，也可能是束缚和限制。正如红杉资本合伙人迈克尔·莫里茨所说“一个公司的基因早在它最初的18个月就被决定了。此后公司不可能再有什么大的改变，如果DNA是对的，它就是一块金子；如果不对，那基本就玩完了。
图片来自网络
核心基因的不同，也决定了在同一个时代、同一个行业里的不同企业将会选择不同的长期赛道和业务模式、建设不同的核心能力。
比如在家喻户晓的电商领域里，阿里的基因是开放平台思维，走的是“平台电商”路径，核心需要解决C/小B与C之间的信任问题，这也是为什么阿里做了支付宝来作为第三方担保交易机构；而京东则更像一个“零售商”，走的是“自营电商”路径，核心需要解决的是效率问题，需要强大的供应链能力，因此很早就自建物流，甚至将京东物流对外开放，要做零售业的基础设施服务商。
那么如何判断一家企业是否已经有核心基因，或者企业如何判断某样东西是否是自己的核心基因呢？我们认为应该从3个方面看：
1.创始人信念一致性
即“它”是否与创始人的理想、信念和价值观高度一致（这在民营企业里尤为重要）
2.体系化程度
即“它”是否已经从标准、流程、机制、系统等角度全面融入到了组织里
3.文化沉淀
即“它”是否已经成为公司上下共同认可且遵守的理念与准则
基于我们对A公司深入的实地调研和分析，我们发现A公司正处于从“创业期”向“专业化管理阶段”过渡的时期，且已经沉淀出了自己的核心基因——正是因为它的核心基因，才让A公司在一个低门槛、低附加值、相对散乱的行业里独树一帜。
那么“核心基因”是如何影响企业的战略方向和道路选择的呢？
WE解决方案
与其说是“选择”，我们认为，实际上，一家企业的核心基因早已为企业“创造”了一个独特的市场定位，而企业家和高管的责任在于，看清核心基因给我们指的路并且有章法、坚定地带领团队走下去：
（一）勾画现状、判断前景
在对企业的战略和组织做转型升级规划之前，企业家和高管必须回答一个关键问题“我们是否走在一个充满前景的方向上？”而回答该问题的前提，必须立足当下，基于已有的实践和探索，清晰地梳理和定义出我们“在什么行业中做什么业务”，即明确自己的行业属性和业务模型。
但是勾画现状不能真的是“一句话描述”，必须从完整的业务设计维度来精细刻画（见图示）：
客户市场：我们在服务哪类客户？解决客户的什么问题？
核心价值：我们的服务从本质上回应了客户的什么需求？
竞争壁垒：什么是解决客户本质问题时最关键和需要的？
核心能力：我们与竞争对手相比，什么是差异化竞争力？
战略风险：影响我们的业务规模扩大的关键要素是什么？
图2：对不同曲线进行“业务设计”
基于我们对A公司的现状分析，A公司已经在过去的十年中通过两次业务创新，实践出了两条有自己特色的赛道，切入了全新的市场领域。通过广泛的行业研究和内外部探讨，我们认为S1赛道的成长空间不明确、市场红利逐步衰退，而S2赛道所处的市场正在进入规范化迅速发展阶段，市场前景广阔。
可以说，A公司是非常幸运的，但是这种幸运并非偶然，在刻画其业务现状时我们发现，正是因为A公司过往积淀下来的核心基因，在潜移默化中引领A公司在这两个赛道不断探索，并积累了有自己特色的实践。
（二）找准定位、明确模式
在找到了自己的行业市场和赛道后，企业家和高管必须回答另一个关键问题“我们是否/能否在赛道中给自己创造一个独特定位？”
此时，企业需要对行业市场的价值创造地图进行深入分析（见图示），其中特别需要注意的是：
企业的核心基因就是其独特的价值创造方式的体现，决定了企业将什么当做价值、将谁看做客户。核心基因也就是“价值创造”和“客户细分”两个维度刻画的出发点。
看清楚各细分市场和竞争对手后，在“价值创造地图”中为自己进行差异化定位时，也需要找到和聚焦出自己的核心基因能发挥巨大优势的领域。
图3：行业市场的价值创造地图
回到A公司，通过对行业市场框架和价值创造路径的分析，我们帮助A公司描绘出了其所处行业市场的价值创造地图，并在其中找到了A公司与同在一个行业市场中的垂直类玩家都不一样、且符合A公司核心基因的独特市场定位。
（三）一边升级、一边落地
当对自己的核心基因、价值创造方式、业务模式及互相之间的逻辑关系有了深刻的认知后，还可以进一步发挥核心基因对企业战略的两个作用：
让战略“升级”：通过对核心基因的潜力发掘升级企业的战略，同时也可以更加形象、清晰地解读企业真正的使命愿景，即“企业为什么而存在”、“企业最终成功时的样子”，并将战略与使命愿景进行深度连接
让战略“落地”：明确了企业的“商业基础”，也就能更清晰地抓住企业在运营模式、流程机制、组织结构、人才队伍建设中的主要矛盾，从而聚焦关键问题推动战略落地。
客户价值
从项目实践中可以看到，咨询方并不帮企业“产出”或“定制”战略，而是通过对企业核心基因的识别、已有实践的分析、业务模式的打磨等帮企业做战略论证并推动战略决策。
通过这次战略规划与组织设计项目，我们不仅仅帮助A公司找到了符合自身核心基因的行业赛道并坚定了领导层在该赛道中持续投入的信心，更重要的价值在于，推动了核心管理层从“业务管理”向“系统化构建企业管理”的认知转变。
通过这次项目，也让万为瞻卓深切体会到，拥有自己的核心基因、能敏锐地识别客户价值创造场景的企业，总能在不确定的商业环境中不断找到持续发展壮大的机会，我们也特别期待能陪伴拥有雄心抱负的企业一起不断突破进化，见证未来。
最后，感谢客户在项目中对我们的高度信任和全力支持。
本文作者：
王赟女士，万为瞻卓企业管理咨询公司咨询经理，具有多年咨询行业从业经验，专注于组织变革、创新能力建设、人才培养项目设计与实施等。