开篇做一个定调：不要把目标/目的/战术当做是战略，或者是有战略——蓝思烽
这篇是利用工作之外时间和春节短暂的几天时间学习、思考和结合自己过往经历沉淀写下来的关于对战略的思考，姑且当做是新年礼物吧，希望自己有新的开始，也希望你有新的开始，谢谢你多年来的陪伴。
全文总计字，预计阅读时长为30分钟。
战略听起来是一个很“虚而不可触摸”的东西，导致于接触战略的情景有两种：第一种是搞不懂战略所以随机应变型的“无战略组织”、第二种是言必称战略型的“伪战略组织”。这两种情况很多见，以至于企图通过战术上的勤奋来弥补战略上的先天性缺失或不足。在沟通中常见的是把多数精力花在“打法”“营销手段”“案例”“跟热点”等现成跟随型战术上，企图看见奇迹或短期立马获得回报的发生。看见别人的成功，却忽略了别人背后所投入的资源和规划过的每一步以及踩过的坑。仅仅只是抄着别人表象的战术就企图获得成功，我想这不够成熟，也忽略了商业法则。
背后的根源在于没有理解什么才是战略、如何制定战略以及执行战略规划。战略的发展也已经很多年了，各咨询公司和学者前辈研究的结果中也有很多分析战略形势的工具。但应用工具后的产出是什么、构成战略的内容到底包括什么、以及判断一个战略的好坏应该有哪几个评判因素，这些内容都是容易被人忽视或者不易学习和活用的。这也造成了战略成为大家随意指代任何有关“方向”“策略”“目标”等任何意义的万用词，任何人想让它表达什么意思都可以。如品牌战略、竞争战略、服务战略、市场战略、扩张战略、传播战略、企业战略、内容战略、产品战略等在任何时间冒出来的任何战略（虽然其中的某些战略名词确实有专属的明确定义好的内容，如品牌战略、企业战略和竞争战略等）。谈战略变成了政治正确和谈判筹码包装的工具，不论是企业总经理、品牌总监、市场总监、品牌经理等各中高层管理人员，不管他们身处何种情境，提战略无形中提升了他们的整体“意识高度”。
这些“战略思路”引入到组织中，并错误地认为这么做会有助于底下的执行人员对面临的挑战和困难问题作出选择和执行。但遗憾的是，执行人员即使知道他们自己公司的“目标战略”，这对绝大多数执行人员来说，是不会对他们完成自己的工作或者确定工作重点和规划有多大的帮助。我也是一步步从执行层过来的，也服务过不同的甲方，跟甲方团队都有所交流和观察。一些管理层将一系列措施称为战略，最终制造出很多的困惑，并损害战略的可信度和严谨度。这个现象有甲方自己团队造成的，也有一些乙方套路化的战略和一些经验人士的言必称战略行为带来误导造成的后果，这尤其说明他们对商业并没有一个很完整的概念。
当然今天这篇推文不是单纯吐槽或者批判这种现象，而是从分享的角度去阐述我个人对战略的学习理解以及我们应如何制定战略和评判战略。把有关战略的思考完整分享出来，希望对你有所帮助，也为增加甲乙双方各自的认知和推动整体沟通的顺畅和作业水准。如果你有不同看法，欢迎你和我交流指正。
以下，请享用：
到底什么是战略呢？战略一词最早源于军事中，后面才应用于营销领域。字面意思是为实现某种目标而制定的高层次、全方位的长期行动计划（军事或国家利益方面的目标）。如果读过战略相关方面的书籍，就会明白战略一词源于希腊词汇“Strategos”，意为“统帅的艺术”。继续深究这个重要起源就会发现一个有意思的地方：军事中战地指挥官或统帅要对多个战线进行多个战役的多军种负责。将帅所面对的挑战和指挥才能的发挥应用，就是要进行统一调配和顾全大局。将帅需要以大局为重，有好的全局观，他们会制定出战略，其中有很多零散的部分，但是各个部分都能构成一个有机整体，这个就是上面所提到的战略要有整体性的概念。那么迁移到营销层面的战略简意上来说就是对于如何实现商业目标的一种整体概念和方向。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。当我们聚焦到“什么是战略”这一问题时，我们可以用取舍的视角去看待它。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要；没有选择，也就没有制定战略的必要。任何一个好点子都可以且会被快速复制。如果是这样，公司的业绩将完全取决于运营效益。
不管是公司的CEO或者部门总监等，这些人都必须也要有一个清晰的战略：对于如何实现商业目标要有一个集中、统一和对外的认识。如果没有清晰的战略，那么组织的时间和资源就容易浪费在琐碎而分散的活动中；执行层的经理以及底下的人员就会用自己对商业的理解来代替战略，实际执行的结果只会是各互不关联的低效运营活动的大杂烩，缺乏营销协同的效益，这种现象就是因为缺乏连贯统一的战略而造成的自上而下相互无序的混乱。不从顶层开始规划再怎么换人调整也没用。
如果一个商业必须有个简单且统一的战略，那么这个战略应由各个部分构成和推导。那么这些部分包括什么内容呢？战略设计中有一个战略五要素设计架构工具，这五要素分别回答了以下五个问题，每个问题都有相应的示例，可以根据自己的实际需要应用并思考（如下图）：
1.目标市场：我们处在什么样的领域？
2.路径工具：如何达到或进入这个领域？
3.差异点：我们如何在市场中获得竞争优势从而取胜？
4.阶段划分：我们采取怎样的资源调配和投入速度、行动顺序？
5.盈利模式：我们如何获得回报以及利润来源有哪几块？
考虑这五个要素时需要时刻警醒自己的是：这五个要素须形成统一整体，也就是说不管你这五个要素的内容如何，这五个要素相互之间必须是能协同和相互影响形成统一整体的战略，这是一个非常关键的注意点。另外战略是由一整套选择构成的，并非是对公司高层所面临的各重要选择加以笼统地的概括。战略之上的是公司使命和目标（企业层面的使命和愿景），他们独立于战略框架之外但引导着战略。所以，不是把组织的目标当作是战略的一部分。而是说目标推动了战略，但目标本身并不是战略。实现某一阶段的收入或盈利目标等运营效益也不算作是战略。相应地，战略涉及到公司如何融入目标市场中的内部组织结构设置选择等内部运营活动就不属于战略。比如人员培训规划、激励制度等。这些只能算是一种强化和帮助战略，但本身并不构成战略，这点在思考和制定战略时必须要有清晰的认知。如果把所有认为重要的东西或目标都糅杂在战略这个框架中，那这对于企业或品牌来说至关重要的概念将会变得不伦不类，看着内容丰富但已经是什么都不是了。
用一种逻辑架构图来说明战略思考分析的过程，希望对你有用：
需要注意的是上图中的战略思考分析并非沿着单一的箭头进行，而是需要进行有意识的循环反复思考，让战略本身的各要素实现稳固的连贯性和一致性。我们不仅要