12月6日，在金蝶云·星空，为企业成长而生--从ERP到EBC，企业数字化转型高峰论坛上，宁波诺丁汉大学李达三首席教授李平发表了《数字化转型与生态型组织的三台架构》精彩演讲，本文为李平教授现场分享观点总结。
数字化转型和组织转型真正的本质，是解决管理学最古老的问题：分工与协作。在企业里，比如事业部、项目分工其实都没有抓到分工合作最根本的问题。数字化转型的核心是智能化，这个词将来应该改为智能化转型，就是把人解放出来，成为真正的工业4.0。工业4.0是人机融合，将人类的智慧和机器的人工智能融合在一起。
数字化技术的影响
数字化技术影响巨大，主要问题就在智能化。5V大数据特指质量维度复杂多远的数据，大数据是数据的来源多元、数据的性质多元，并不是像我们平时说的数码式的数据，主要是信息的多元，而且及时、迅速，帮助企业实现大规模、高速度、低成品的产品创新迭代。
德国有一家生产椅子的公司，他们在椅子上装满了感应器，这样能知道一个人坐在椅子上哪最舒服。为什么椅子那么重要呢?最早的飞行员驾驶舱是英国人按照他们自己的平均身高设计的，但是由于每个人情况不一样，出了很多事故。后来他们发现这个椅子可以前后左右调动，原来，人不是平均值。所以大数据不是算平均值，是个性化。目前互联网做的都是简单的数据，是交易数据。
现在，不管产业互联网还是消费互联网其实都没有把消费和供给拉通，没有发挥互联网技术或者数字化转型技术的真正作用。人工智能需要跟人的智慧结合起来，才能进行产品创新，或者是商业模式创新。
三台架构主要解决的问题
在互联网条件下，管控双边或多边市场，其本质就是互联网商业模式，包括B2C与B2B两大类别。目前，支撑B2C、B2B等商业模式的平台企业目前尚不成熟，仅为交易平台，提供简单服务，如信息、支付、物流等，严重缺乏高附加值的赋能服务功能，主要涉及行业下游。三台架构，主要就是解决能力不对称的问题。
小前台+大中台+富后台，前台变得越来越小，队伍越来越敏捷，中台越来越模块化，像搭积木一样，人工创造出很多各种各样的工具包，但越小越好，前台拿过去以后进行重新组装，这样前台就会变得非常灵活。后台是什么?后台第一是战略智库，第二是基础研发，第三是未来市场培育，第四是文化传承和领导力培养。前台负责1年以下的事，中台负责1—3年的事，后台是3年以上的事。
三台雏形案例
阿里巴巴在年提出一个组织架构就是小前台大中台，但是它的小前台根本不小，太大了，比如淘宝和天猫。学术研究发现，一般的组织团队是7+3-3。但是华为的铁三角也证明了三个人也行，所以是3—15人作为前台。中台只是数据，业务中台也是数据中台，它的最大的问题是没有后台，还有天生的数字化，不需要转型，没有数字化转型的概念;第二它是互联网基因的，是互联网的方式，不可能有实体，所以没有必要做强大的业务中台。
京东的主要特点就在于它有自营和平台两个概念，就是平台的商业模式。但是京东有一个概念非常好，就是积木。丹麦有家企业叫乐高，这家公司除了卖积木以外，自己用积木专门成立了一个战略咨询公司，就是讲一个道理，怎么把积木变成一个新的组合，形成一个新的商业模式，把商业各个流程化成积木一样，以游戏的方法来做。
比如，连锁店都是前店后厂，有中后台，有前台，但是最大的区别是什么?加盟连锁店的特点是前台是千篇一律的，中台就很简单，也是标准化的，不需要授权，不需要数字化。有一个营销人告诉我，大卖场不赚钱，小的便利店也不赚钱，最赚钱的是什么?是根据这个小区特点而专门打造的超级市场。每个区需要的东西不一样，可以根据他们的需求实时进行改变。在实现数字化后，能够预先告知这个店应该主动卖什么。
三台核心的必要性
前台客户全是个性化、定制的需求，一般前台小分队能够以现有的工具、现有的团队马上能够满足需求，不需要中台支撑。但是解决不了问题的时候，前台就需要交给中台，根据他们的数据、技术，产生一个改良式的创新。如果中台执行不了，这个时候需要突破式创新，就需要后台。后台就是我们所谓的“中央研究院”“罗汉研究院”等等。前中后各自扮演的功能不同，在创新能力这块，是分布式的，前台、中台、后台各做各的创新，是一个分工协作的方式。后台就是脑袋，中台就是躯干，四肢就是前台。
我第一个研究是跟海尔集团合作的。当时遇到的困难是，小微企业没法形成合力，没有后台的稳定支撑。我提出一个建议，将整个海尔集团分前中后三台来做。原来类似阿米巴，优势是自主灵敏，但缺乏协同合力，必须要有合作分工，然后现在最大的试点，一个是把前台划到每一个店，不管是体验店，还是海尔之家体验店，或者3.7万个分销商，每个店必须变成前台，然后以上海为试点，为所有的体验店赋能;第二个是益海嘉里，我大胆的预测，未来，以硬件为基础的制造业是最有前途的。益海嘉里现在意识到，每个服务到县一级的店，必须有一个10个人左右的团队，把最精的人放在前面。以前我们所谓的前台、前线都是教育程度较低的、工资较低的销售。按照三台的观念，前台应该受过最好教育、有最好资源的人，因为是将来能创造竞争力的接触点，他直接接触市场、了解市场、他能够创新。
VUCA既是挑战，也是风险，也是价值与机会。个性化的定制要求，敏捷、灵活反应的前台非常重要，多数中国的企业缺乏敏捷灵活的前台，但是也需要一个非常牢固的中台支撑。稳定牢固的中台需要后台提供长期有效的创新支持。