你好，我是吴不懂（LEO），和你一起坚持终身学习的88后创业者
采访人：吴不懂，HR新逻辑创始人CEO
对话嘉宾：张琳，前阿里巴巴集团组织发展专家
以下正文第一人称为张琳老师对话分享：
我研究生毕业后第一份工作就进入咨询公司，从事人力资源规划和组织人才发展项目的咨询，主要负责为世界五百强和行业TOP10企业做咨询项目的交付。
期间做过管理岗位，主要职责是带业务团队实现营收，所以管理和HR都有接触，转甲方后既有HR的专业度，也有业务的视角和系统性解决问题的实战。
在我看来，OD是业务和HR两个因素双轮驱动的，业务负责人对管理的认知，他们认知到组织发展的重要性有时比HR专业来的更重要。
01
OD是核心，到底是什么？
在我看来，OD有两个比较显著作用：
第一个，是高瞻远瞩
组织发展的视角不是单纯的人力资源管理的视角，如果你只有HR的视角，你基本上是干不好OD的，甚至干不了OD。
OD需要有战略的视角，从老板的角度去思考企业经营的问题，回归到组织端如何支持和落地。
第二个，是激励人心
OD在企业中担任教练的角色，OD不是给业务答案，而是通过高质量的场域搭建和引发思考，让业务负责人自己去寻找答案。
同时，作为OD，需要考虑组织中相关的六件事，这也是OD的六项基本功：
1）组织诊断：知道组织的问题在哪里，为组织做好全面的体检是OD的起点；
2）组织规划：站在老板的角度去理解战略的意义，去思考组织经营的问题；
3）组织赋能：提升组织的能力，同时为组织搭建有温度的场域，提升组织能量；
4）组织激励：建立组织的激励体系，让有情有义有结果的人有回报；
5）组织设计：架构选择、小前端大中台的架构背后不是赶时髦，而是体现战略意图；
6）组织变革：小到组织的变化，大到组织的革新，变革需要遵循组织的底层逻辑才能成功。
掌握6个基本功，你才算是跳出了传统HR的思维，不再只是以过去选用育留的工具去解决复杂问题，可以站在组织的层面思考更战略性的决策。
OD是一个技术活，有非常多的专业技能、工具和模型，都需要去专门学习、可以修炼，没有什么便捷通道，就是学习、学习，才能在组织中真正应用见效。
02
OD如何与HRBP协同？
二者之间最和谐的关系是：OD负责高瞻远瞩的设计，BP负责脚踏实地的交付。
OD如果架构是在HR部门，通常都是COE的职责，负责体系的建构，负责战略和组织端的链接，需要是绝对的领域专家。
组织诊断什么情况下适合用哪类诊断工具，组织架构到底是矩阵制还是事业部制，团队士气不好时候如何提升组织能量，组织变革的方法论这些都是专业技术，需要OD实际的掌握，并能赋能BP做好各业务端的落地工作，这就是OD的定位。
而BP是最贴近业务段的HR最小单位，好的BP一定跟业务是战友关系，业务有问题都会想到你。
但你如何帮业务解决问题，一方面是感性的关系链接，另一部分还是靠专业度。
除了选育用留外，如何做组织诊断、如何设计组织架构、如何推动组织变革，这些都是还要学的技能，只有掌握这些技能，才能真的成为业务的合作伙伴，而不是名称叫BP，实际却还是“招聘专员”或者“打杂小妹”。
另外，我一直在帮助更多的HR伙伴意识到一个道理：不管你的岗位叫什么，今天所有HR都应该是HRBP。
因为，站在业务的角度去思考组织和人才的问题是今天对所有HR的要求，只有这样才能从“我做了什么”的过程视角转换为“我做对了什么”的价值视角，才能真正解决业务的问题，才能做厚岗位价值。
所以HRBP不是一个岗位名称，而是一种思维模式。
所以，高阶的HR=BP的思维+OD的手法。
03
不同阶段的企业，OD的侧重点如何？
不同发展阶段的企业，重心也是不一样的，但组织发展的本源在所有的企业都是不变的，那就是从大OD的角度去思考组织的问题。既考虑OD在组织方面的建构，也考虑在人才方面的建构，从组织和人才两个端口去发力。
初创期的公司，最重要是做好后勤保障，帮业务快速招到人，发对工资，做好社保五险一金的发放。
不要觉得这些事情没技术含量，初创期的企业HR就是先做好业务的大管家，让业务能安心在前线打仗，这个是最大的价值。
成长期的公司，最重要是做好体系搭建。成长期需要开始认真的做体系，体系是为了向上千上万人的公司过度的必由阶段，可以先从三大体系入手：职级体系、薪酬体系、绩效体系。
成熟期的公司，最重要落实组织发展，这个阶段的公司才有条件和有机会去做真正的组织发展，或者说HR才有机会有更大的话语权，参与到企业真正的经营战略中，担任教练和顾问的角色。
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给OD从业者的建议有哪些？
如果你选择的职业赛道和我一样，建议你参考这三个需要重点