创业是一场没有终点的修炼，对于企业核心管理层来讲，在企业经营、组织管理等方面的基本功，不仅是一门重要的必修课，更直接关系着企业能够走多久、走多远。年8月，码脑特别推出「管理基本功」系列课，目的在于提供全方位的基本管理方法及实用落地工具，让领导者即学即用，帮助提升创业者的基本管理认知和能力。我们锁定创业者三大基础且核心的管理能力——人、财、务，拆解每个维度之下的细分主题，共梳理出个人领导力、识人选人、绩效管理、薪酬激励设计、业财融合、全面预算管理、目标管理、战略管理等10大主题方向，再借助滚动调研机制不断逼近创业者的真实需求，修正方向。
最终，在年8月~年3月的半年多时间里，「管理基本功」系列课以每两月1期、每期2大主题、每次2天时间的节奏，共落地了涵盖个人领导力、识人选人、绩效管理、薪酬激励设计、业财融合、销售管理、战略管理、股权激励设计等在内的8大主题课程，行程遍及北京、上海、深圳、杭州等4地，累计覆盖80+企业，+人次的CEO和高管。
本次课程是「管理基本功」系列课的收官之课，我们特别邀请了伟略达智库WayLeader创始人、《战略三环》一书的作者王钺老师，他借助具体的企业案例，带领线上线下20多家企业CEO和高管，用一天时间详解创业企业如何做战略管理。
以下为课程精彩内容节选：01
创业团队如何达成战略共识1.创业企业的增长之困战略，首先是要让执行战略的人听得懂。如今，很多公司都不缺战略，缺的是能执行的战略。创业企业的增长，有哪些痛点？第一，选错了赛道。有人一开始就选错了赛道，后来发现自己的赛道是不对的。当某个赛道的天花板已经降得无比低，市场容量非常小，虽然不会马上就消失，但是，你已经选择了特小的池塘和正在干涸的池塘，持续增长就成了难以回答的战略命题。第二，缺乏能坚定执行的战略。再小的公司，也不乏宏伟的战略，最终能变现，且能带来经营业绩增长的，却是屈指可数。大部分创始人是过了两三年后，回头看自己写的战略都会感到陌生。第三，科技未能持续创新。现在是科技年代，各行各业都被数字化重新改写了一遍。又要让企业提升效率，又要争取同时做到持续创新，这种情境下的增长就很大程度上要依靠于科技的力量。第四，产品与市场组合到不了一定规模。这是大部分A轮公司最头痛的事情。大家听说过连续3-5年持续翻番的神奇故事，但是这种指数级增长只会发生在某些特定的赛道和特定的市场环境下，对其它大部分赛道的创业公司而言都会是过高的要求。公司能保持3-5年每年复合增长率在35%以上，就符合普遍定义的高增长。对于创业企业而言，必须得逼着自己做减法、做聚焦，迅速找到产品与市场契合点MPF，才能实现经营性现金流、收入和毛利，才能进入下一个发展阶段。第五，团队不给力，人才跟不上，激励不到位。公司到了C轮，很多创始人最大的痛点在于，明明觉得这个事情可干，但团队就是跟不上。或者有新品带爆款潜质，但由于激励不到位，找不到人可以操盘。好多创始人觉得股权激励比较好，其实很多时候，被激励的一方根本不觉得这是激励，在这种情况下，激励就失效了。第六，不会融资。创业是两张翅膀，一个是科技，另一个是善于和资本共舞，这两个翅膀都要有。第七，创始人的进取心、进化能力、领导力。在企业快速成长过程中，难的是你的进取心。但凡有人小富即安，企业的成长速度就下来了。其次就是进化力。若你是大厂的，放不下光环和无法清零，创业这件事是拼不过草根的。最后是领导力，在战略上最考验的就是创始人的领导力，既要前瞻，又要洞察，还得不停影响身边的人，打造一种“敢想敢做敢胜利”的文化与氛围。2.什么是战略？在早期初创企业时，你的战略一定是告诉大家如何才能实现增长。我们之所以出来创业，无非也就是这几种可能性，首先就是奔着有未来趋势的行业，这时别人愿意投钱给你，有以下三种情况：第一，该赛道是其想投的赛道，且创始人基本靠谱，就会投；第二，你是持续创业者，前面的创业有成功纪录，就敢下你的注；第三，你有过人之处，即有过人的技术或很好的idea，但这个阶段很短暂。一旦下注，你就得兑现，兑现的唯一标志，就是有客户买单。这时，就得看企业的营收能力。比如，我们之前帮某家科技型企业做战略规划，经过十多年，在账户上迟迟没有出现盈利，用户数也没有明显增长，很多地方都是萎缩的。当初它就是靠着各种光环加持做出来的，现在被投资人逼着上市，估计上市后市值会大幅度下滑。虽然上市了，但创始人心里很悲凉。创始人寻找商业化变现的场景和做大规模的路径，就得逼着自己聚焦于如何将销售收入做好。什么是战略？战略是实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法和手段。这其中，最重要的是“整体”，即公司所有人对目标的共识感。你可以试着问下公司的人，对他来说最重要的是什么？每个人都有自己的一亩三分地，不是每个人都有创始人一样的大局观。创始人追求的是实现组织的整体目标。若大家对目标无共识感，那你就只是提了个宏伟的口号。其次，战略这个词来源于军事学，战争之略，即打仗的根本方法。要赢得战争，关键就是“赢”。在战略实施的过程中，我们要有斗志、瞄准主要竞争对手。做企业时要多点敬畏之心，当我们做公司战略时，首先要传递信息，即一定要承认我们在面对着非常激烈的竞争。接着，我们要干掉对手或者超越可比的对手，在竞争中脱颖而出。很多人是自嗨型，不研究竞争对手，甚至连竞争对手是谁都搞不清楚。现在各行各业都卷，除了垄断行业，都是恶性竞争，所以创业企业的战略一定要谋求让你赢得竞争。战略是根本的方法和手段。比如马云当初创业时，阿里先提出双十一这个概念，为了改变消费者的习惯，双十一就是战略，这是公司最顶层的东西。后来的等，都是增长的手段和被动的应对，即战术。战略对人的思维有着极高的要求，搞对了一个要害，全盘皆赢，搞错了一个，就有可能一败涂地。3.企业战略的痛点第一，战略规划质量不高。我们应该防患于未然，很多公司没有战略规划，起点质量本身就不高。若创始人自身没有任何战略或管理战略的经验，不用说员工了，投资人都很难信服。第二，“一个人”的战略。公司虽小，大家却搞不清楚老大在想什么。但凡公司成长较快，这时你会发现有两种做战略的传统路径：一种是找咨询公司写PPT，另一种是一个人想好，拍脑袋就干，没有任何达成共识的部分。第三，战略与商业模式的关系。前几年中国的商业模式被妖魔化了，大家开始信奉“羊毛出在猪身上”。战略是你要去北京，商业模式是你的业务设计，也就是去北京的不同方式选择。商业模式其实是战略的一个部分，但请不要颠倒主次，否则就会开始信奉“模式改变一切”。第四，战略难以执行。你应该去构思，定的战略怎么保证具有可执行度。第五，战略执行如何衡量。不可描述的即不可以被衡量，不可衡量的即不可以被管理。第六，领导者的作用。你们的决策机制是什么？谁来拍板？战略下分时，所有中层干部是什么状态？谁与你一样在创业？在这个过程中要重新思考，重塑打工人的心态。4.正确理解企业战略的层次与