根据企业生命周期理论，民营金融企业发展通常经历四个阶段：初创期、成长期、成熟期和蜕变期。不同阶段遇到的问题重点不同，其中成长期是企业矛盾多发期，成长型民营金融企业尤其如此。笔者根据近二十年管理咨询中对上百家成长型民营金融企业的深入调研和管理咨询经验，分析了成长型民营金融企业面临的困境及产生的深层次原因，并提出了突围方向和建议。
一、
“个体式”成长型民营金融企业的现状
民营金融企业从初创期进入成长期后，一般规模效益开始出现，市场开拓能力迅速加强，市场份额扩大，人员数量增多，管理日趋复杂，这时通常是矛盾多发期。这个阶段的民企通常会有几年的快速发展期，有些企业在经历了短短几年的快速成长后出现发展瓶颈，也有的企业虽然仍保持增长，但同时暴露很多问题，企业内部管理无序，员工积极性不高，人员流失大，创始人身心俱疲（详见下图），这些是很多成长型民企发展中遇到的困境。这个时期的民企，好像青春期的孩子，虽然还在成长，但问题很多，一些问题处理不好，可能会阻碍企业的长远发展。
图1：成长型民营金融企业的发展困境
处于上述发展困境的民营金融企业，通常有一个共同点，就是处于“个体式”成长阶段，所谓个体式成长阶段，主要指民营金融企业的主要创始人的思维观念还带有初创期的“个体户“色彩，企业虽然规模发展壮大了，但企业发展主要依靠民营企业创始人及个别强人，没有真正形成战略化、组织化、系统化的企业化运作发展模式，通常表现在几个方面的问题：管理观念欠缺、战略管理缺失、组织系统紊乱、人员管理随机。
二、
“个体式”成长型民营金融企业存在的问题及原因
1
管理观念欠缺
企业能取得成功，往往是创始人在某方面有过人之处。民营企业创始人中比较常见的有两种类型，一种是市场型，对发现捕捉市场机会异常敏锐，擅长整合各方面关系、资源和营销，以市场营销强项引领企业取得成功；一种是专业技术型，对专业技术有特殊的偏好和专长，以突出的专业技术水平引领企业取得成功。上述两种类型民营企业创始人的共同特点是，一般都不喜欢或擅长管理。这种情况下，如果没有合适的决策授权，企业的很多事项会受到创始人个人风格和能力水平的限制，即使企业规模很大，能人很多，企业仍带有很重的创始人个人英雄主义色彩，无法真正把企业组织和团队的力量发挥到最大化。
2
战略管理缺失
企业战略相当于人的大脑，是方向。“个体式“成长型民营金融企业，有不少缺少明确的战略方向，或即使有发展方向，但容易受内部或外部某件事、某个人的影响经常变换，今天这个是支柱产业或明星产品，过没多久，又换成另外一个是支柱产业或明星产品，导致员工无所适从。或者战略只是在民营企业创始人个人的头脑中，或只是挂在嘴上的口号，没有真正贯彻落地。如一家企业名义上明确A产业是重点发展的支柱产业，但在实际落地时，并没有与之配套的资金、资源、人才等配套支撑措施，甚至还是背离的，同时因为负责B产业的负责人比较强势，企业实际上对一般发展的B产业的投入支持远远大于A产业。而缺少了明确的战略引领，很多企业也没有持续积累形成自己的核心能力和竞争优势。
3
组织系统紊乱
企业组织相当于人的四肢，是骨架。“个体式“成长型民营金融企业，组织方面：
一是存在职能设置及分工与战略不匹配，更多体现民营企业创始人的个人意志，他重视什么，哪个部门就重要。
二是纵向指挥系统失灵，因为过多事情需要民营企业创始人拍板决策，时间精力又有限，就会形成堰塞湖现象，影响企业运作效率。有的是民营企业创始人与外聘的总经理两条线，甚至是多条线指挥，导致员工不知道听谁的，甚至形成派系势力，造成内耗。
三是横向协作系统失调，因为分工不明晰，流程制度不健全，很多事只能靠人临时协调，通常会议多，效率低。而且有些资源无法得到有效整合，难以形成企业核心竞争力。还有的民营企业创始人习惯了过去的游击式、运动式的灵活机动打法，经常进行组织调整，隔断时间调一调部门或领导分工，船小时好掉头，船大了已经不好掉头，组织变革如果变化过快或实施不到位的话，结果会适得其反，带来内耗和内伤，而且治标不治本，最后不但问题没解决，老板累，下面人也累，两败俱伤。
4
人员管理随机
企业人员相当于人的血液，是能量之源。人才短缺几乎是中国所有民营企业创始人内心永恒的痛，成为许多企业发展的关键瓶颈。有的时候不是没有生意，不是没有机会，不是没有资源，但是人不得力，结果不是做砸了，就是机会和资源白白浪费掉。
“个体式“成长型民营金融企业，民营企业创始人通常希望通过能人带动企业业绩增长或产品技术升级，通常舍得高薪挖人，但不舍得在整体人员管理上投入，对日常专业的人力资源管理不够重视。
一是表现在缺少长远人才规划，用人有较大的随机性，往往是需要用人时非常着急，有时因为薪资待遇竞争力不强或地域限制等问题，短时间内通常很难找到合适的。逼急了就去高薪挖人，即使高薪挖到满意的人才，但因为企业内部没有相应的组织化运作的生态环境、授权及资源匹配，再加上空降兵受老员工排挤，外来人才能力很难施展发挥到位，高端人才的流失反过来又给企业带来很大内耗和隐形损失。
二是人才激励与发展体系不完善，人员积极性不高，人的价值没有发挥到位。有的民企人工成本卡的比较严，工资过低，导致人员走马灯似的换，看起来是节约了人力成本，但人员更换对企业造成的隐形人力成本和损失并不低。还有的民企，人工成本不低，但因为不懂专业科学的人才激励管理，在薪酬分配、绩效考核方面不能体现公平合理、多劳多得，或差距过大，引起较大内部不公平，导致不少员工心存抱怨，只是打工心态，人才的潜力远没有充分发挥，而且造成部分人员流失。
三是忙闲不均，存在较大人力资源浪费。能干的累死，不能干的照样混饭吃，在一家民企调研时，不少员工回答选择留在企业的主要原因是离家近。没有把人的价值发挥到位，是对人才的最大浪费。
三、
“个体式”成长企业如何向“组织化”成长企业转型
上述“个体式”成长型民营金融企业出现的种种问题，通常会像一个怪圈，民营企业创始人想快速解决，一直进行变革，但总是走不出，通常是折腾得老板和员工都身心俱疲，甚至还影响了企业业绩增长。就像揪着自己的头发是不能离开地球的，如果企业不从深层次和根本上找原因，跳出自我盲区和舒适区，是很难突围的。要想突围，笔者认为需要完成一个转变，建立三大系统（详见下图），最终实现从“个体式”成长向“组织化”成长转型。
图2：成长型民营金融企业实现突围的一个转变和三大系统
1
转变企业创始人观念角色
民营企业创始人是企业发展的灵魂人物，成长型民营金融企业的改革一定要从老板自身突破。很多民企变革失败，就是因为民营企业创始人想革下面人的命，不停的换人，自己不想转变。
企业增长到一定阶段后，管理问题就突出了。这个时候，民营企业创始人一定要及时完成观念和角色的转变——从单纯抓业务、做生意、琢磨技术和产品、经营客户，转变到分出部分时间精力去抓管理、建制度、琢磨人和经营员工。有些民营企业创始人认为，我请个职业经理人做管理不就行了，何必自己亲自管。实际情况是，民营企业创始人对管理如果一无所知，很难去真正理解和支持外聘职业经理人的日常决策和管理做法，最后职业经理人成了摆设，很多事还是听老板的，起不到真正的变革作用。你可以不直接做管理，但一定要懂管理。只有民营企业创始人本人观念转变，对管理和用人的重要性充分认识了，并逐步转变角色，企业才能真正突围。
另外，民营企业创始人要理解管理有一定规律，有快有慢，要有足够的耐心。一般民营企业创始人的行动力强、效率高，喜欢用抓业务的方式抓管理，往往希望一招见血，不行就换。而管理有时不是这个月抓，下个月就能出效果的。变革时，民营企业创始人要有一定的耐心，把握变革的节奏。就像小米加步枪的灵活机动的游击战术和大规模现代武器的阵地战，打法区别是很大的，需要的人才、资源和时间积累准备也差别很大，要逐步转型，不能一口吃成胖子。
2
明晰战略管理系统
战略是方向引领，企业规模越大，越需要有相对清晰的战略发展方向和目标引领，从而围绕核心目标，集聚资源，凝聚团队，打造核心竞争力。当企业围绕战略目标沉淀出核心能力和优势后，企业的护城河壁垒会增高，抗风险能力增加，逐渐从靠机会增长转向靠持续竞争优势和核心能力，这样企业发展才会更稳健持久。
这里说的战略不是说一定要多么完善完备、高深莫测或长篇大论，哪怕是简单的几句话、几行字也可以，但一定是经过深入思考、论证，结合企业实际情况制定出来并且贯彻到员工心中的，在落地实施时要有配套的资源、机制等各方面保障，并进行监督检查和考核奖惩，这样战略才能更好的落地。
3
打造组织管理系统
从“个体式”成长转型到“组织化”成长，重要的标志和支撑是让组织处于组织化状态。
一是解决好纵向的授权，授权的前提是有制约和监督，并且权、责、利相匹配，放权不等于完全放手不管。
二是做好横向的分工协作，重点是通过流程、制度体系，把企业过去发展沉淀的知识、经验、标准、规则、要求等进行标准化和固化，使隐形规则显性化，个人知识组织化。就像铺轨道，轨道铺好了，高铁才能在上面安全高速行驶，各种事项和人员才能高效运转。
需要强调的是，成长型民企组织体系打造切忌贪大求全，有时企业容易走向另一个极端，从不重视管理，一下子变得过于强调管理，什么都要参照上市公司或大集团的标准做，最后做出来厚厚一沓制度，但没有几个能真正落地的，甚至制度与制度之间还相互打架，有了制度比没有制度还乱。制度不在于文字多么专业规范，关键是能真正被员工理解和贯彻实施，解决企业实际问题，适合的才是最好的。
4
完善人员管理系统
企业的一切活动都离不开人的作用。企业做大了，民营企业创始人一定要充分认识到人员管理的复杂度和重要性，需要配备专业的人力资源管理人员，否则会带来人员流失、内耗、出工不出力、人在心不在等各种隐形浪费。很多成长型民营金融企业都缺人才，但不少企业又因为管理不善没真正发挥好人才的价值，从而带来人力资源的巨大浪费。
企业人员规模上去了，最重要的是建立完善的人才激励与发展体系，好的激励机制能让员工做事从“让他干”变成“他要干”，这种外驱力和内驱力有天壤之别，只有员工自带发动机，每个人都成为一个高速运转的小齿轮，整个企业的大齿轮才能实现高速飞转（详见下图），也真正实现了从“个体式”成长向“组织化”成长的转型。这时的企业，才真正是一个组织，是一个自带发动机高速运转的良性组织系统。
图3：企业与人员运转齿轮图
作者：骆慧敏，北大纵横高级合伙人