我们都会解决问题。如果我们没有能力去应对生活中不断抛出的各种挑战，根本无法维持日常生活。“躲开交通阻塞，准时上班的高效通勤线路是哪一条？”“应该带出差来本地的朋友去哪里吃晚饭？”“怎么才能把假期长出来的肥肉减下去？”技术能帮助我们解决问题，但并不是时刻都能派上用场。问题解决能力是人类思维的一个主要表现形式，也是我们最为复杂的智力活动之一。这是人之所以为人的一个核心元素。
虽然每个人都会解决问题，但经理人和咨询顾问是这方面的专业人士，企业花钱请他们，尤其看重他们的问题解决能力。与传统观念唱对台戏的管理学大师亨利·明茨伯格（HenryMintzberg），是最先对经理人的工作展开研究的学者之一。他发现，经理人会花大量时间用来解决问题。领导力顾问公司曾格福克曼（ZengerFolkman）对30多万名经理人进行了调查，结果发现，在全部管理层级上，问题解决能力是排名第二的重要竞争力。经济合作与发展组织成年人技能调查显示，对于要求快速成长、具备较高管理技能的专业和技术岗位而言，解决复杂问题的能力非常关键。
诸如麦肯锡、波士顿和贝恩这样的管理咨询公司之所以存在，就是为了解决商业问题。正如哈佛大学教授、“颠覆式创新”之父克莱顿·克里斯坦森（ClaytonChristensen）最近所言：“管理咨询的基本商业模式，一百多年来都未曾改变，一直都是在一定时期将聪明的外部人士引入组织内部，请他们为企业客户面临的最艰巨的问题给出解决方案。”怪不得麦肯锡的内部员工文件称，问题解决能力被视为公司能否成功的重要因素。管理咨询顾问的招聘过程，招聘者会通过压力极大的“案例访谈”来对应聘者的问题解决技能进行评估：访谈过程中，应聘者会看到一段简短的文字，其中讲述了某个隐去名字的客户公司所面临的挑战，应聘者需要给出自己的解决方案。一些公司还会运用正式的问题解决测试：根据咨询公司应试网站的统计，只有三分之一的合格应聘者能通过麦肯锡的测试。
那么，这些专业人士在解决富有挑战性的问题时究竟有多么优秀？我们可以从与专业技能和问题解决相关的研究中寻找线索。专家已经通过某一特定领域的大量研究和实践，积累了深刻的知识，并在头脑中对知识进行组织，方便随时调用。通常情况下，经理人和顾问会在职业发展过程中专注于某一特定能力或行业领域，发展出相关专长。研究发现，针对专长领域之内的问题，专家比新手有优势：专家针对这些问题能调用更加丰富、成熟的思维模式，能通过与过往问题进行类比，更好地识别并理解现有问题。专家也会运用其专业领域中更为有效的问题解决策略，更审慎地评估约束条件下的潜在解决方案，并通过打磨解决方案来更有效地掌控其问题求解进程。
专业知识方面的优势，可以解释许多现象。比如，为什么有研究发现经验老到的税务会计能比新手更娴熟地从税法和会计惯例中引经据典，从而解决客户遇到的特定税务问题。又如，为什么精益化生产专家在工厂里走一圈，就能指出应该在哪个环节降低工厂员工没有注意到的半成品库存，从而指明提高生产效率的方式。
但是，在解决戴尔年面临的问题时，专业知识可能无关紧要，甚至可能成为绊脚石。这是因为专业知识是有限制条件的。虽然专家在他们的专业领域之内比新手更擅长解决问题，但当他们面对专业领域之外的问题时，或者当他们所在领域的任务条件发生变化时，他们却往往表现得和新手无异，甚至还不如新手。在面对超越自身专业领域的问题时，专家丰富而细致的思维模式，会限制他们理解问题并寻找解决方案的能力。
思维模式是僵化的，很难改变，尤其是在有过成功先例的情况下。专家可能会被自身的专业知识所束缚。心理学家、莱斯大学教授埃里克·戴恩（ErikDane）发现，人们获得的专业知识和经验越多，他们看待世界的特定视角就会根深蒂固。与新手相比，专家往往会对自己理解专业领域之外的问题的能力过于自信，这就会导致他们给出比新手更糟糕的解决方案。
类比推理还可能导致专家在面对似曾相识的新情况时，给出拙劣的解决方案。当人们用类比法进行推理时，是要去解决一个全新的、没见过的目标问题。人们会考虑自己熟悉的其他“源设置”，通过相似性映射过程，将这些源设置与目标进行比较。通过找到一个自己认为的目标具有相似特征的源问题，人们便会认定一个解决了源问题或可以解决源问题的候选解决方案。整个过程如下：“我以前见过这样的东西，所以之前行得通的方法现在也行得通。”虽然类比推理是洞察力和创造力的宝贵源泉，但当解决问题的人仅凭表面的相似性做判断，而不去探究深层的因果联系，并在此基础之上进行类比时，就可能会导致其给出拙劣的解决方案。当解决问题的人在某个特定领域拥有深刻而丰富的经验时，他们脑海中的知识非常明晰，很容易随时提取，而这就让他们在新情况下更容易注意到相似的特征，忽略那些不同的特征，并给出肤浅的类比和拙劣的解决方案。当你的工作范围超出专业领域，或者你的工作性质发生变化时，经验并不能很好地为你提供指导。