价值一：学习中国乃至全球顶尖企业的运营管理思想、阅历??华为公司的企业管理理念融合了中国传统文化、西方科学管理以及任正非总结出的军事化企业运营管理体系，华为公司能完成这三者的融合就曾经抢先一些西方企业。比如，华为公司在全球强企业排名中已多次超越IBM。??另外，西方的企业运营环境相对中国而言，市场结构、地域特性以致消费需求等没那么复杂，所以，华为公司的运营管理哲学思想、战略、工具、伎俩、方法更多元，也更具针对性、匹配性、有效性。??从这方面来看，华为公司三十多年的企业运营管理阅历极具标杆性，可以说是一本极具价值的外乡企业全景式运营管理教科书。原来我们不时在西方寻觅企业运营管理方法论，随着大家对华为公司管理上成功或缺乏的不时开掘、提炼、升华以及由此构成的理论方法，往常我们曾经可以不用完好自创西方先进企业的管理阅历，学习身边的外乡企业就已足够。??价值二：找到学习标杆以及展开边境??第一，企业假设没有学习方向与标杆，自己探究的时间本钱、费用本钱、失败率都太高。华为公司的战略、指导力、商业方式、企业文化、组织树立、人力资源、薪酬鼓舞、全员持股、销售、产品研发、培训等都可作为企业学习的标杆内容。华为公司经过多年积聚，这些方面曾经有成熟的体系、方法论和工具，其他企业只需深化理解其本质，别离本身特性，应该都能学到有用内容。华为花费几百亿元从各类咨询公司学习与导入成功阅历，以及实行二十多年的“僵化、固化、优化”流程曾经帮不少企业试错，从年“华为基本法”萌芽、年正式引入IBM管理咨询，这27年的时间推进，也减少了其他企业学习的时间本钱。??第二，一些企业在展开过程中难以选到正途，容易进入学习误区，展望未来时没有参照，制定的展开战略也就不一定精准。企业学习成功阅历，一怕学错，二怕学的不是最具代表性的。固然也有一些企业已取得不错的成果，但可能并没有什么真正值得自创的阅历，这些企业可能只是由于抓住机遇享用红利，或者管理阅历随着时间轴拉长而不再具有指导性价值。??华为公司历经三十多年，所处行业是完好竞争的通讯行业；产品（如其手机产品）是日用消费产品，需求又是全年龄段、多层级、全消费需求，这种猛烈竞争中产生的企业运营管理战略，其价值是最充分的、最值得学习的。企业家学到这些，就学会了如何应对极端状况和应战。??第三，延展了东方商业文化。我们从华为公司的展开中可以看到，东方商业文化是极富内涵的，也是可普遍延展，以致让西方企业学习的。西方企业学习《孙子兵法》，也可学东方企业的“斗争”“灰度”“铁三角”“军团”“训战”等的价值观、管理哲学、团队树立、组织树立、培训体系等。这些东方商业文化随着更多企业的学习与应用，也终将影响世界商业的展开。??价值三：在中国，由管理哲学指引才干成就企业??华为公司的管理哲学是开放、妥协、灰度，妥协与灰度就有非常鲜明的外乡哲学特性。西方企业多崇尚非黑即白，这与外乡哲学有明显不同。任正非说过：“灰度，是华为公司的生命之树。”??所以，中国企业对运营管理哲学层面的思索可以自创华为公司。一些企业还学日本的稻盛和夫哲学，他的人生哲学与管理哲学其实是合二为一的，有一定的复杂性、前提恳求以及导入的顺应性，为什么我们不能从外乡的华为公司管理哲学中得到启示呢？??西方国度通常从“事”的角度来中止企业运营管理，所以推崇规章制度和流程的规范化，工作内容的标准化，而东方国度的企业习气从“人”的角度来看守理。“人性化”管理是中国企业不可忽略的，华为公司花费大量咨询费用引进科学管理，主要也是对“人”的改善。以客户为中心、以客户的客户为中心、树立不打领带的客户关系、干部部的主张，以及“对人的管理都是华为公司的中心竞争力”，无不表现了东方以“人”为主的管理哲学。另外，西方管理推崇“无欲则刚”，华为公司的“有欲则刚”便与其有明显不同，这可能不代表华为公司的共同性，但中国的人性论、哲学观确实与西方国度存在一定差异。??价值四：构成企业运营管理大纲，找到企业展开最佳理论文本??中国民营企业蓬勃展开也是近几十年的事情。多家媒体评价“华为基本法”是中国民营企业走出混沌的标志，是中国第一部企业运营管理大纲。固然日本以及西方国度一些企业有自己的企业传承体系，但多是从家族企业的家训、家规等延伸出的。??“华为基本法”对华为运营管理的主要政策、方针、准绳、价值观中止了全面梳理，完成了对华为近三十年的管理统领。??企业家自己通读“华为基本法”，或了解任正非制定这一基本法的初衷，或从网络上查阅各类专家学者对“华为基本法”的解读，抑或从各种有关华为的书中理解“华为基本法”的价值，应该就能体会到产出一本属于本企业基本法的价值与意义。??价值五：文化树立使一切努力化成企业展开驱动力、牵引力??任正非在“华为基本法”中七大价值观中的文化命题中写道：“资源总会消逝，唯有文化生生不息。”??“一切工业产品都是人类聪明创造的。华为没有可以依据的自然资源，唯有在人的头脑中开掘出大油田、大森林、大煤矿……。肉体是可以转化成物质的，物质文化有利于稳定肉体文化。我们坚持肉体文化促进物质文化的方针。”“这里的文化不只包含学问、技术、管理、情操……，也包含了一切促进消费力展开的无形要素。”??从这里可看出，华为公司最初的概念里，文化是资源之外的运营管理要素，这脱离了往常对企业文化描画狭隘的微观范畴。??华为公司真正成功的内在缘由就是“构成了各种力气“，一些企业学华为为什么不成功，由于只学到皮毛、外在等，导入自己企业中时，并没让这些理念、体系构成能推进企业展开的力气。??价值六：学会人力资源树立的本质，人力资本是企业中心竞争力??人才不是华为的中心竞争力，对人才的管理才是华为的中心竞争力。从一开端创建华为公司，任正非就肯定自己不再当专家，而是中止组织才干的树立。组织树立是人力资源树立的重要部分。??另外，任正非也提到，华为公司的绩效管理是他不时
