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曾几何时，我很热衷考证：一级人力资源管理师、高级企业培训师、国家心理咨询师、国家生涯规划师等，全都拿了。
这些证，对体现专业性有用。在面试某新能源集团公司人才发展总监（负责绩效、培训、组织）的时候，我的人力资源证书还是二级人力资源管理师。老板问我：怎么没有考一级？
我认为，一级和二级区别不大，所以没有考。老板说：这体现你的专业能力。
于是，我去考了一级人力资源管理师。
入职后，我发现，老板再也没有提起证书的事情，只会整天问：你如何帮助企业创造价值？
我有点懵，如何创造价值？我一个做人力资源的，如何创造价值？我也反复问自己。
最后我告诉老板：我能做的就是帮助企业搭建好绩效体系和任职资格管理体系，做好人才盘点工作，并将各项结果运用到人力资源的各项工作中，例如薪酬激励、员工晋升、人员淘汰等。
老板说：这是你的专业，我了解。但你的价值呢？
我再次有点懵。
我做了这么多年的hr，竟然不知道自己为企业贡献了哪些价值。从招聘的角度，我为企业招了多少人，这是我的价值；从绩效的角度，我改善了低绩效员工的绩效，这是我的价值；从培训的角度，我从战略的角度，帮助企业搭建了完善的培训体系，这是我的价值。
为什么老板问我的价值在哪里？
除非，我现在做的，不是他想要的。
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回想入职后的半年，我把公司的绩效管理体系完整地运作起来了（绩效制度、定期绩效考核、强制比例的落地、绩效结果与奖金挂钩等）；培训体系也搭建起来了（年度培训计划、培训课程体系、内部讲师体系等）。
做了这些，体现不了我的价值？
我细细思考后，我发现了自己的问题所在：
我现在做的，只不过是我的专业体现罢了来到这家公司后，我仅仅是借鉴了过往的工作经验，把过往公司的成功经历运用到目前的公司而已。我就像一个顾问，但我不是一个推动者。
我在这家公司所做的一切，我都很专业，甚至很多工具，连老板都没有见过。但是，他不觉得我为他创造了价值，或许在他的眼里，我是为了专业而专业。
我离员工太远了，特别是基层员工这家公司，在全国各地，甚至海外都有生产基地。但我对这家公司的了解，仅仅是通过ppt介绍。我去过一次在深圳的基地，但仅仅是走马观花。而我整天就是埋头苦干，当然与各部门也有沟通，但仅仅是专业的沟通。对业务的认知、对员工的想法、状态等，了解不多。
我离公司的战略太远入职后，我把所有的精力都放在了绩效管理、培训管理上，但任职资格管理及人才盘点、人才梯队建设工作几乎没有开展。
在下半年，公司快速扩张，人才储备不足，成了公司快速发展的短板。
对公司的战略不了解，不能紧跟业务发展。
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我终于知道，自己所谓的专业，只不过是把事情做好了，但对公司来说，没有发挥最大的价值。
老板真正想要的人力资源价值，是推动战略目标的实现。
很多人力资源总监开展工作，没有从公司的战略出发，没有从业务发展出发，导致人力资源在公司的地位微小。
真正要让人力资源成为老板的“红人”，是真正扎根基层、熟悉业务，担任起组织变革的领头者，员工激励的推动者，业务问题的解决者，推动业务的不断发展，最终实现组织战略目标。
所以，人力资源从业者，要忘掉专业，创造价值。如何做到？在这里，给你三个建议：
第一个建议：深入基层，务必深刻熟悉业务
人力资源有了专业，不管是什么行业，也许内在的逻辑都差不多。但是每家公司的企业文化、领导的性格、业务的形态却千差万别。
因此，当你进入一家公司，你务必要做的第一件事就是深入基层，务必做到熟悉业务
熟悉业务最好的办法是坚持三现主义。
所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
只有下到基层，与基层员工沟通，才能真正了解业务的实际情况。
1、要了解公司的产品分类。公司有哪些产品，这些产品的客户、销量、利润、用于解决客户的什么问题等，都要清楚。
2、了解产品的具体工艺流程。也就是要知道你们公司的产品是如何生产出来的，每一步工艺步骤是怎样的，都要清楚。
3、了解目前存在的问题。目前公司在生产过程中，遇到的最大问题有哪些，这些问题，你是否能够帮助他们解决？
第二个建议：任何工作，“沟通”摆在第一位
对于人力资源来说，沟通能力在综合能力里面，一定是排在第一位的。因为没有沟通，就不了解他人的想法；没有沟通，就无法推动工作；没有沟通，就无法知道公司和员工的问题所在。
1、入职后，要找每一个部门负责人都沟通一遍
了解他们目前的重点工作是什么，团队搭建存在什么问题，表现最好和最差的员工都是谁，需要人力资源协助的事情有哪些，对公司的人力资源有哪些建议等。
通过一轮的沟通，不但与部门负责人熟悉了，为后期的工作开展打好基础。而且也让你更加了解公司各个团队的情况，让你开展各项工作更加接地气。